Ses propos ont la flamme de ceux des idéalistes. Pourtant, Juliette Tournand n’a rien d’une rêveuse. Coach et formatrice en France, elle intervient en entreprise, épaule des dirigeants et conseille des managers depuis 2001. Son credo: promouvoir la coopération au sein des entreprises, en lieu et place des attitudes belliqueuses. Chez elle, la bienveillance devient une stratégie personnelle érigée en ligne de conduite. Auteur d’un ouvrage* sur ce thème, dont la deuxième édition vient de paraître, Juliette Tournand a donné deux conférences, fin mai, à Morges et à Genève, à l’invitation des Cafés Déclic. Entretien.

Le Temps: Vous prenez le contre-pied des pratiques agressives dans le monde du travail. Selon vous, il est contre-productif d’avancer en écrasant les autres, les entreprises ne sont pas des jungles dans lesquelles il faudrait choisir entre manger les autres et être mangé. Comment ce message est-il perçu? N’êtes-vous pas considérée comme une idéaliste?

Juliette Tournand: Ce ne sont pas des rêveurs qui sont à l’origine de La Stratégie de la bienveillance, mais la dirigeante d’un fleuron de l’industrie française de la mode et du luxe, au chiffre d’affaires considérable. Cette présidente avait repéré que les gisements de performance résidaient dans une meilleure coopération entre les métiers: scientifiques, artistiques et industriels, gestionnaires en ressources humaines et en finance, professionnels du commerce et du marketing. Elle voulait une même pédagogie de la coopération pour ses 750 cadres.

La stratégie de la bienveillance, créée pour l’occasion, est la formalisation de cette compétence cruciale, transversale, utile partout: savoir coopérer.

– Ce n’est pas tellement dans l’air du temps! L’heure est plutôt aux messages conquérants et à la concurrence…

– Oui et non. En tout cas, j’ai aujourd’hui des clients à la fois dans la mode, les assurances, les services environnementaux et même la finance. Car la coopération, la bienveillance stratégique, est la stratégie la plus compétitive qui soit.

– Qu’entendez-vous par stratégie de la bienveillance?

– Il s’agit de s’engager avec un regard positif sur soi, l’autre et les autres vers la solution qui donne ses chances à chacun. De s’engager au point de chercher cette solution quand elle n’apparaît pas et de créer les conditions de son émergence. C’est plus qu’un outil, c’est une ligne de conduite personnelle qui permet d’obtenir le concours des autres plutôt que de générer des résistances. La bienveillance stratégique est ainsi liée à la réciprocité, mais également à la clarté et à la liberté d’innover, lorsque la solution ne se dégage pas immédiatement.

Cette ligne de conduite est plus sûre et durable que passer en force ou en ruse, ou que se dévouer béatement et s’écraser complaisamment. C’est une conduite de leader: savoir chercher le chemin, même ténu, plutôt que se laisser fasciner par les fausses pistes; se concentrer sur la route, non sur les ravins qui la bordent. Les sportifs de haut niveau qui recherchent performance et résultats connaissent ce type de discipline mentale.

– D’où êtes-vous partie? De la psychologie?

– Je suis partie de la stratégie d’un biomathématicien, Anatol Rapoport, qui a gagné en 1984 un tournoi sur le comportement coopératif lancé par le professeur de sciences politiques américain Robert Axelrod. Au cours du jeu, alors qu’il ignorait si l’autre allait coopérer ou refuser de le faire, il a obtenu la coopération de ses concurrents et la victoire suprême selon Sun Tsu, le maître stratège chinois**, qui est de «gagner sans combattre».

– Mais le monde du travail n’est pas un jeu…

– Oui, mais le jeu peut éclairer le travail. La stratégie de Rapoport le situe en permanence à la croisée de trois forces: la bienveillance, la réciprocité, la clarté. Se donner la liberté d’innover pour trouver des solutions permet de conserver l’unité de ces trois valeurs.

– N’avez-vous pas l’impression que les entreprises sont souvent des foyers de malveillance. France Télécom est peut-être le symbole le plus actuel du management pervers.

– Il y a bien sûr des défaillances et les entreprises sont les foyers du meilleur comme du pire. Pour ce qui est de France Télécom, le cours en bourse montre en tout cas que la souffrance ne crée pas la performance.

D’une manière générale, je pense que, globalement, les entreprises sont d’abord des lieux de coopération. Chacun collabore avec ses collègues, ses supérieurs, les clients et les fournisseurs.

Les patrons aussi sont, plus souvent qu’on ne le croit, animés par le désir de créer et de maintenir les emplois, de voir leurs collaborateurs progresser et s’épanouir. Lorsque les relations se passent bien, on devient un stratège de la bienveillance sans le savoir!

– Vous dites que la recherche d’une solution bonne pour soi et les autres fait souvent jaillir l’innovation, car, lors de cette quête, on se met à agir de manière nouvelle. Pouvez-vous donner un exemple?

Souvent, lorsqu’on ne comprend pas ce qu’un supérieur nous explique, on n’ose pas le lui dire. Pour ne pas le froisser ou ne pas avoir l’air bête. Or rester muet et faire semblant de rien va générer du flou, du mal-être. La bienveillance nous invite à dire: «Je n’ai pas saisi ce point. Or j’ai besoin de comprendre pour mener à bien cette tâche.» Passer du mode «je ne comprends rien» à la précision «je n’ai pas compris cet aspect-là» est plus positif pour soi-même et pour le dirigeant. Obtenir des éclaircissements permettra de mieux remplir sa mission et tout le monde sera gagnant.

*  «La Stratégie de la bienveillance ou l’intelligence de la coopération» , 2e édition, InterEditions-Dunod, Paris, 2010.

** «Sun Tsu sens dessus dessous, un art de la paix», InterEditions-Dunod, Paris, juin 2010.