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Management

Quand la technologie épaule les managers

Des algorithmes rendent la gestion des ressources humaines plus simple et accessible. Ils analysent les interactions entre les membres d’une équipe pour conseiller les responsables. Explications

Quel impact aura l’arrivée d’un nouveau collaborateur dans la dynamique d’une équipe? Comment fonctionnera le groupe lorsque le patron partira à la retraite et sera remplacé par l’un de ses collaborateurs? Comment répartir le pouvoir pour que le fonctionnement d’une équipe soit le plus efficace possible? En modélisant les interactions entre les membres d’une équipe, les algorithmes peuvent apporter des réponses aux préoccupations des managers.

Ceux-ci sont en effet supposés être capables d’assumer la conduite d’un groupe. La tâche est cependant ardue. Les liens qui relient les membres d’un groupe sont multiples et complexes. Ils s’ordonnent selon des triangulations: des alliances instables et éphémères se constituent sans cesse, associant pour un temps deux personnes face à une troisième personne.

Des dynamiques de pouvoir complexes

Tout groupe est en outre parcouru par des rapports de force eux-mêmes induits par l’émergence de personnalités bien spécifiques. Jacques Antoine Malarewicz, auteur du livre Comment être un mauvais manager (Ed. Pearson), en dénombre cinq.

La première – le bouc émissaire flamboyant – est la personnalité la plus facile à identifier, car elle a pour caractéristique de ne pas pouvoir s’empêcher d’intervenir dans un groupe. Il provoque par exemple le manager en l’amenant, autant que possible, à justifier ses prises de position et à s’expliquer sur ses intentions et ses décisions. Dans une bonne mesure, cet individu prend la parole pour les autres et proclame tout haut ce que chacun pense tout bas. C’est la raison pour laquelle il est utile pour le groupe, comme peut l’être un porte-parole.

Le bouc émissaire victime reste quant à lui toujours en retrait, dans la plainte, en donnant le sentiment de porter toutes les fautes, d’avoir à supporter toutes les erreurs dans le groupe. Ce profil risque de se faire rejeter par ce dernier.

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Le séducteur comprend mieux que quiconque que tout flatteur vit aux dépens de celui qui l’écoute, raison pour laquelle il flatte de manière exagérée le manager. «Le séducteur peut être assimilé à un puissant anesthésique qui cherche à réduire les compétences du manager à sa seule présence, comme s’il n’avait rien d’autre à faire qu’être là», précise Jacques Antoine Malarewicz.

L’anticonflictuant, pour des raisons qui relèvent de son histoire personnelle, fuit tout ce qui ressemble de près ou de loin à un désaccord. Ce type de personne aura tendance à anticiper les conflits afin d’empêcher leur survenue. Ce faisant, il s’arroge cependant une des prérogatives du manager, auquel il revient d’accompagner ou de décider de l’atmosphère dans le groupe. «En cela, il risque de le disqualifier, à moins que le manager ait également le même profil, ce qui condamne le groupe à une constante atonie», avertit Jacques Antoine Malarewicz.

Dernier profil, celui du leader caché. Cette personnalité a été mise en parité avec le dirigeant habituel. Adepte de la position basse, ce leader clandestin se manifeste peu, prend rarement la parole et se tient à l’arrière du groupe, dans un rôle d’observation. Chacun cependant sait ou ressent l’importance de cette personne et va, de manière subtile, par un regard ou un geste, rechercher son assentiment avant de prendre position.

De la souplesse et du savoir-être

Les interactions entre le manager et ces cinq personnalités résument la dynamique du groupe. Comment éviter les désaccords internes et le manque de cohésion? «L’art du dirigeant consiste à se montrer capable de gérer ces cinq personnalités, c’est-à-dire d’identifier et d’accompagner ces différents rôles au-delà des fonctions que chacun peut exercer. Cela exige de la souplesse et des compétences relationnelles qui se fondent en bonne partie sur l’expérience», indique Jacques Antoine Malarewicz.

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Reste que certains dirigeants sont parfois confrontés à des situations qui semblent, a priori, inextricables. Le bon sens, l’expérience et la capacité cognitive ne suffisent de plus pas toujours à eux seuls à apporter des solutions équilibrées aux problèmes, étant précisé que la répartition du pouvoir est un sujet à forte charge émotionnelle.

Un outil d’aide à la décision

Pour venir en aide aux managers, Power Matrix, une entreprise basée dans le canton de Vaud, a développé Prim, un outil qui permet d’appréhender la complexité des liens qui relient un individu au groupe. Comment ça marche? «Prim cartographie les relations d’influence dans un groupe de personnes grâce à un puissant algorithme mathématique, explique Normand Lessard, directeur de Power Matrix. Le statut, l’expertise, l’ancienneté, la crédibilité, la maîtrise des processus organisationnels, la personnalité, les compétences managériales ou encore l’importance des départements sont, dans un premier temps, analysés à trois différents niveaux: la culture et la structure du groupe, la valorisation des dimensions d’influence et les caractéristiques individuelles. L’algorithme détermine ensuite le niveau d’influence des membres de l’équipe puis effectue l’analyse de quelque 500 000 interactions potentielles.» Fort de cette analyse, le manager peut vérifier si la répartition du pouvoir dans son groupe permet d’atteindre les objectifs stratégiques de son entreprise.

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Utilisé dans une cinquantaine d’entreprises privées et organisations publiques, Prim a déjà rendu service dans plusieurs situations délicates. «Cet outil a notamment permis à un dirigeant de déterminer s’il y avait des déséquilibres illégitimes dans son groupe. Un collaborateur dont le niveau de pouvoir individuel était élevé, mais dont le réseau relationnel dans l’organisation était insuffisant a par exemple été invité, à la suite du test, à participer à des groupes de projet et à des comités de réflexion stratégique, ce qui lui a permis de rétablir l’équilibre entre son pouvoir individuel et son pouvoir organisationnel», poursuit Normand Lessard.

Un manager a souhaité se servir du test pour couler un membre de son équipe qu’il n’appréciait pas

Autre cas de figure, celui du départ d’un patron à la retraite. «Pour lui succéder dans ses fonctions, le conseil d’administration d’une entreprise valaisanne hésitait entre le directeur commercial et le directeur des finances. Ce dernier, vu son ancienneté, était le choix le plus évident.» Le test a cependant révélé qu’il n’était pas perçu par le groupe comme le leader légitime (sa résistance au stress était faible, il avait de plus une mauvaise communication avec ses collègues et respectait peu les règles de gestion des ressources humaines), à l’inverse du directeur commercial. «Prim a été très utile dans ce cas de figure car il a permis de simuler l’impact qu’aurait eu la nomination de ce directeur financier – un grand mécontentement et un sentiment d’iniquité – sur le fonctionnement du groupe. Le conseil d’administration a ainsi pu recalibrer sa décision.»

Les limites de Prim

Comme tout outil, Prim a cependant ses limites. En effet, l’algorithme peut perpétuer, voire amplifier certains biais. Il repose donc sur l’honnêteté intellectuelle et l’intégrité morale de celui qui complète le questionnaire. «Un manager a souhaité se servir du test pour couler un membre de son équipe qu’il n’appréciait pas. Lorsque je m’en suis aperçu, j’ai refusé de lui donner les résultats du test», indique Normand Lessard. Et de conclure: «Ce processus doit toujours être encadré par un consultant, afin de s’assurer qu’il ne génère pas des conséquences négatives. Ce point respecté, l’outil génère un dialogue constructif sur les forces et les faiblesses du manager dans l’encadrement de son équipe et le soutien dans la prise de décision qui impactent la dynamique de groupe.»

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