Se retrouver seul devant son bureau en télétravail n’est pas toujours simple. On peut se sentir isolé, déconnecté et ne plus forcément trouver du sens dans ce que l’on fait.

Dans ce contexte, le management par objectifs (MPO) est souvent mentionné comme une «solution miracle». Cette approche est pourtant loin d’être nouvelle: elle a été formalisée aux Etats-Unis par le professeur Peter Drucker au début des années 1950. Elle consiste à définir des objectifs que l’on veut atteindre par son travail, plutôt que de fonctionner par tâches. Les objectifs généraux de l’entreprise sont déclinés pour définir les buts des équipes et les buts individuels. Ce management est devenu au fil des années la norme en Suisse.

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Plus d’autonomie

C’est que cette approche comporte nombre d’avantages, estime Steeves Emmenegger, fondateur de la société Emmenegger, compétences et conseils, et chroniqueur pour notre page Carrières. «Elle permet de rendre les collaborateurs plus autonomes et réactifs; ils trouvent eux-mêmes la meilleure solution à chaque questionnement plutôt que de se tourner tout le temps vers la hiérarchie.»

Chez la manufacture horlogère Audemars Piguet, le passage au management par objectifs remonte à 2015. «Nous fixons pour chaque collaborateur trois ou quatre objectifs qui sont mesurables, raisonnables, mais ambitieux, détaille Christophe Bally, responsable des ressources humaines. Certains sont quantitatifs – on demande par exemple de produire tant de pièces – d’autres qualitatifs – les retours de pièces pour réparation doivent représenter un très petit pourcentage. Les cadres ont, eux, des objectifs managériaux, comme rencontrer les membres de leur équipe au moins deux fois par an pour des évaluations.» L’atteinte de ces objectifs permet l’obtention de bonus.

L’entreprise est ouverte au télétravail depuis quelques années déjà, à domicile et dans ses «hubs» situés dans différentes villes romandes. Aujourd’hui, les employés sont normalement tenus de travailler au bureau situé au Brassus (vallée de Joux) au minimum deux jours par semaine. «Avec le management par objectifs, on se rend compte qu’être en télétravail ou au bureau ne change que peu de choses si les objectifs ont été bien définis dès le départ», estime Christophe Bally.

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Car des objectifs, oui, mais encore faut-il que ce soient les bons. «Dans le développement informatique par exemple, un cadre qui n’est pas un expert peut ignorer le temps que prend la réalisation d’un projet, rapporte Michel Ferrary, professeur à la faculté d’économie et de management de l’Université de Genève. A domicile, le problème est amplifié parce que le contexte inédit fait que l’on peut travailler plus ou moins vite que d’habitude. Il est donc recommandé de définir les objectifs en collaboration avec les personnes concernées.»

Le spécialiste met ainsi en garde contre les objectifs mal définis et contre-productifs: «Un opérateur téléphonique évaluait son service client en fonction de la vitesse de réponse aux e-mails de la clientèle. Certains collaborateurs réagissaient très vite sans répondre véritablement à la question. L’indicateur paraissait excellent, mais en vérité le client n’était pas content.» L’évaluation des objectifs est une question de bon sens, croit aussi Steeves Emmenegger: «Elle doit se faire par rapport à la véritable contribution du collaborateur en fonction du marché. Si la conjoncture n’est pas favorable, un résultat correct peut par exemple être considéré comme vraiment bon.»

Le sentiment d’abandon peut s’avérer un autre revers de cette approche. Surtout en télétravail. Pour ceux qui aiment être très encadrés, cela peut être anxiogène, confirme Michel Ferrary.

«On te fait sentir que tu es un vrai nul»

Gare donc, avertissent les experts, à ne pas générer d’effets pervers. Corentin*, la trentaine, travaille dans une banque suisse. Les objectifs font partie de son quotidien, et ils sont aussi bien quantitatifs (faire tant de chiffre, amener tant de clients) que qualitatifs (le respect de l’éthique). Ils sont imposés par la hiérarchie. Corentin les trouve réalisables, mais d’autres problèmes surviennent. «Nous sommes toujours en compétition avec les autres, regrette-t-il. Si tu atteins 120% et que les autres font 150%, on te fait sentir que tu es un vrai nul. On travaille beaucoup plus en fonction des autres que de nos objectifs. Si on est les meilleurs, on a un bonus, mais les moins bons, même s’ils ont atteint leurs objectifs, partiront à la prochaine restructuration.»

Le banquier trouve cette dimension problématique, mais estime que les objectifs, posés différemment, demeurent importants. «Il y a maintenant l’option de fixer des objectifs par équipe, ça me paraît un bon compromis. Quand ils sont bien pensés, ils tirent les gens vers le haut. Et en télétravail, au bout d’un moment, je pense que j’aurais un peu perdu en motivation sans avoir de buts.»

A double tranchant en télétravail

Des milieux bien loin de la banque ont aussi adopté le management par objectifs et y ont trouvé leur compte. C’est le cas de l’Office cantonal des assurances sociales à Genève et de ses quelque 400 collaborateurs. La transformation, lancée en 2012, ne s’est pas faite sans difficulté, se souvient Natalia Weideli-Bacci, directrice: «Certains avaient l’habitude de travailler par tâches, ils prenaient les demandes comme elles venaient.» Aujourd’hui, chaque collaborateur a un portefeuille et est chargé de toutes les questions relatives à ses clients. Les objectifs? Tenir le délai pour l’octroi d’une prestation et motiver avec soin la réponse communiquée au demandeur, par exemple.

Un changement positif, selon la directrice. «Chacun se sent autonome et responsable du bien-être de ses clients.» Avant la crise, le télétravail n’existait pas dans l’organisation. En mars, 90% du personnel était à domicile. Le management par objectifs a été à double tranchant: «D’un côté, certains se sont sentis un peu perdus à la maison sans être supervisés pour chaque tâche. De l’autre, comme chacun gérait son portefeuille, il n’y a pas eu de confusion sur qui faisait quoi. Sans cette gestion, et sans la confiance que nous avons placée en nos collaborateurs, je pense que ça aurait été tout simplement impossible.»


* Prénom d’emprunt