Le recrutement subit aussi les mutations du monde du travail et la montée en puissance du numérique. En quatre articles, la HandelsZeitung et Le Temps explorent les nouvelles pistes.

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«Il n’y a pas un profil d’exigence pour les managers; chaque poste est unique, tout comme la culture d’entreprise et la situation dans laquelle elle se trouve», explique Oliver Berger, consultant chez Korn Ferry Suisse. Par exemple, une entreprise en redressement a besoin d’un autre type de cadre dirigeant qu’une entreprise en phase de consolidation. En dehors de ces critères conjoncturels, les chasseurs de têtes s’accordent en principe sur les qualifications de base nécessaires aux cadres. «Les compétences en leadership arrivent en tête de liste», souligne Christian Schaffenberger, responsable de la recherche de cadres chez Mercuri Urval.

Leadership? Le CEO doit développer une vision qu’il transmet de manière si convaincante que tous les employés la suivent automatiquement lors de sa mise en œuvre. De plus, le cadre moderne maîtrise le dialogue, fixe des objectifs clairs et veille à un esprit d’équipe constructif. Bien qu’elles ressemblent à des lieux communs, la plupart des chasseurs de têtes souscriraient à de telles affirmations.

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Un cerf solitaire ou un chef de meute

Mais au final, les chasseurs actifs dans le recrutement des cadres supérieurs s’opposent à une définition standardisée de ce qu’ils recherchent. Un cerf solitaire avec un magnifique bois, ou un chef de meute intelligent à la fourrure épaisse? En dehors du vocabulaire du chasseur, certaines exigences reviennent régulièrement dans les profils d’emploi des annonces: des compétences et qualités telles l’expérience en gestion du changement et avec la numérisation, la flexibilité, la capacité d’agir dans des scénarios, la capacité d’innovation, la créativité, la disponibilité, la réflexion sur les processus, la prise de risques, les compétences sociales, la pensée stratégique, la gestion de la complexité, l’esprit d’entreprise…

En outre, des compétences personnelles comme l’empathie, la loyauté, la crédibilité et la transparence sont très recherchées. «En fin de compte, nous recherchons des généralistes capables de gérer des spécialistes les plus divers de manière entrepreneuriale», souligne Markus Theiler, directeur de Jörg Lienert AG.

Une nature souveraine en transition

La nature de ce «cadre» n’est pas coulée dans le bronze, mais soumise à une évolution constante. «Chaque génération juge différemment la bonne manière de diriger», affirme Olivier Berger. Les dirigeants autoritaires et patriarcaux n’ont plus la cote ces dernières années. «Les autocrates finissent toujours plus souvent sur des voies de garage, alors que les joueurs d’équipe sincères sont de plus en plus populaires», explique Barbara Wieser, directrice générale de Digital Heads. Elle se réfère aux «digital natives» des générations Y et Z, qui pensent de manière plus indépendante et sont moins soumis à l’autorité.

Par conséquent, ils recherchaient une équipe de direction partenariale, facile d’accès et qui se considérerait comme faisant partie d’une équipe. Ils attachent une importance particulière aux structures de direction souples, dans lesquelles les rôles changent entre leaders et suiveurs, selon les compétences de chaque personne. Ces hiérarchies flottantes et ces tâches qui évoluent sont déjà tout à fait normales pour la génération qui arrive. «La compétence hiérarchique recule, alors que les compétences personnelles et sociales deviennent plus importantes», souligne Bruno Peterer, directeur associé chez oprandi & partner.

L’accélération du progrès technologique implique aussi que des qualités comme la réactivité et la rapidité ont récemment gagné en importance. La globalisation aussi influence le profil des exigences. «Nous parlons de qualités virtuelles de leadership», déclare Christian Schaffenberger. Dans les entreprises internationales, les équipes décentralisées disséminées dans le monde entier sont de plus en plus dirigées par des canaux de communication virtuelle. Le patron doit donc maîtriser les techniques de modération et les formes de communication les plus diverses. Il doit savoir déléguer, faire confiance au personnel et disposer d’une compréhension interculturelle. Dans les situations critiques et conflictuelles, une action souveraine et médiatrice est attendue de sa part. «La perte d’autorité a aussi conduit à une remise en cause à l’interne plus rapide et plus critique du cadre, lorsque certaines compétences font défaut», souligne Markus Theiler.

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Le talent le plus recherché est féminin

Il est désormais largement admis que les équipes diversifiées sont plus performantes que les équipes homogènes. Le critère le plus important de cette diversité est l’équilibre entre les sexes, même si personne n’évoque directement les quotas de femmes. «Les conseils d’administration et les directions ont des discussions complètement différentes, plus équilibrées, lorsque plusieurs femmes en font partie», souligne Olivier Berger. Dans bien des cas, l’objectif actuel est donc de recruter une femme de haut niveau. «Les femmes au conseil d’administration, c’est la principale préoccupation de notre branche depuis quelques années, mais comme profil idéal elle doit être ou avoir été CEO ou directrice financière d’une société cotée en bourse», déclare Björn Johansson, chasseur de têtes.

La branche n’est pas unanime quant à la facilité ou la difficulté à trouver non seulement des femmes, mais aussi assez d’employés qualifiés de haut niveau. «Nous constatons qu’il y a suffisamment de leaders compétents pour les entreprises attrayantes dans toutes les branches», rassure Markus Theiler. La pratique de Jörg Lienert consistant à diffuser publiquement toutes les offres d’emploi a fait ses preuves. «Nous atteignons ainsi aussi des personnes ne cherchant pas activement mais qui se sentent concernées par l’entreprise ou les tâches de direction.»

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Des idées et des exigences spécifiques

Chez Mercuri Urval, le son de cloche est différent. «Trouver de bons cadres n’a jamais été chose facile», déclare Christian Schaffenberger. Les entreprises auraient souvent des idées et exigences très spécifiques, difficiles à satisfaire. Le rôle du recruteur consiste alors notamment à faire la distinction entre les critères nécessaires et ceux qui sont souhaitables. En fin de compte, Schaffenberger assure qu’il s’agit d’une question de bonne personnalité à trouver devant correspondre à 100% à l’entreprise. Korn Ferry ne manque pas de candidats qualifiés. La plus grande entreprise au monde active dans le recrutement de cadres, leader de la branche, dispose de la plus grande base de données ainsi que de l’expertise locale et spécialisée.

Les consultants peuvent ainsi utiliser ce vaste réseau dans leurs secteurs et fonctions respectifs. «Grâce au soutien technique, recruter des cadres n’est désormais plus difficile, mais le défi reste de trouver la bonne adéquation entre le cadre et les exigences individuelles du poste», explique Oliver Berger. Markus Theiler le formule ainsi: «La question est de savoir si ça «matche», et si la personne correspond à la culture de l’entreprise.»

La nationalité n’est pas un critère

Cela signifie aussi que le recrutement de cadres est depuis longtemps devenu une affaire internationale. «Une internationalisation extraordinaire est en cours; le passeport suisse n’est plus (malheureusement) une priorité», observe Björn Johansson. En outre, il n’y a pas assez de talents dans certaines branches en Suisse. «Dans le secteur numérique notamment, le marché du personnel s’est asséché au plus haut niveau», explique Barbara Wieser. De plus, pour les PME orientées vers l’international, il va de soi de rechercher des cadres au niveau global. Dans la plupart des cas une fois trouvées, il est possible d’attirer les personnes désirées vers la Suisse.

«A cause des salaires élevés, des faibles impôts, d’un système scolaire de qualité et d’une bonne qualité de vie», explique Björn Johansson. Oliver Berger nuance et affirme: «Il est plus facile de recruter quelqu’un pour un poste à Zurich que dans un endroit moins connu.» D’une manière générale, la Suisse serait toutefois perçue comme un lieu de travail attrayant et un pays innovant et compétitif. Certains candidats seraient sceptiques au départ, à cause des prix élevés et de notre taille restreinte. Cela vaudrait surtout pour les cadres de grandes villes comme New York ou Londres. «Mais une fois qu’ils sont ici, le pays plaît tant à leur famille et à eux-mêmes qu’ils ne veulent plus repartir. Ils apprécient la beauté de la Suisse, les courtes distances et l’efficacité de la bureaucratie.»


Le tableau des recruteurs de cadres selon la HandelsZeitung.

Le tableau des entreprises de recrutement établi par la HandelsZeitung.


Un mot de la méthodologie

Cabinets de recrutement

Les entreprises ont été réparties dans les catégories suivantes: Executive Research (expertes en recherche de dirigeants en CDI avec revenu annuel à partir de 150 000 francs), Professional Search (axées sur la recherche de spécialistes et de professionnels en CDI avec revenu jusqu’à 150 000 francs) et travail temporaire (spécialisées dans la fourniture aux entreprises de main-d’œuvre pour une durée limitée).
Les listes des meilleurs cabinets de recrutement se fondent sur les réponses de 3400 responsables RH en entreprise, de recruteurs externes et de candidats qui ont pris part au sondage. Ils ont participé par courriel, par les sites de Handelszeitung.ch et du Temps.ch, par les newsletters de Lohncheck et de HRSwiss et par le biais d’un panel recruté avec le plus grand soin.

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