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Tim Leberecht lors d'une conférence TED en 2015.
© Bret Hartman/TED

Management

Tim Leberecht: «Humanisons l’entreprise face à l’omniprésence des technologies»

Le penseur Tim Leberecht participera mardi prochain au Forum de la haute horlogerie à Lausanne. Selon lui, l’entreprise doit laisser de la place pour la surprise, la colère, l’intimité, l’intrigue et même la tristesse

Les décisions au sein de l’entreprise sont de plus en plus prises à l’aide des technologies (robot, intelligence artificielle) qui analysent des montagnes de données. Par ailleurs, l’entreprise est confrontée à une concurrence de plus en plus féroce, le but étant de s’approprier sa part de gâteau, si besoin aux dépens des intérêts des autres.

«Ces pratiques engendrent le désenchantement non seulement dans la vie professionnelle, mais aussi personnelle», affirme Tim Leberecht, auteur de The Business Romantic, publié en 2015, dans lequel il propose une nouvelle façon d’envisager les relations au travail.

Lire aussi: Au travail, à la recherche du romantisme perdu

Tim Leberecht, penseur germano-américain des temps modernes, est l’un des invités au Forum de la haute horlogerie mardi prochain à l’IMD à Lausanne. Sous l’enseigne «The Age of Meaning», cette huitième édition porte sur la quête de sens et se donne l’ambition d’analyser la signification que nous donnons à la vie au-delà de son aspect pratique, de partager les expériences personnelles et de répondre aux questions autour de la créativité, la communauté, les affaires et le développement durable. Tim Leberecht, qui interviendra sur le thème «L’humanité des entreprises à l’âge des machines», répond aux questions du Temps.

Le Temps: Comment allez-vous aborder le thème du rôle des technologies au sein de l’entreprise mardi à Lausanne?

Tim Leberecht: Puisque je m’adresserai aux décideurs, je leur parlerai de la nécessité d’humaniser l’entreprise face à l’omniprésence des nouvelles technologies. Il existe des outils qui permettent de réduire les tensions qui y sont liées entre patrons et collaborateurs. Il faut créer de la place pour l’imagination, l’empathie et l’intimité au sein de l’entreprise.

Vous avez développé ces thèmes dans votre livre. A-t-il eu un impact?

Je l’espère. Je ne suis que l’une des multiples voix qui plaident en faveur d'un autre modèle que celui basé uniquement sur la croissance. Ma thèse est devenue pertinente dans la mesure où la culture du Big Data, de l'intelligence artificielle et de la réalité virtuelle influence désormais les décisions de façon massive. Globalement, mon message est bien reçu et de nombreux décideurs se posent des questions sur leur mode opératoire. Individuellement, de plus en plus de personnes s’interrogent sur leur identité en tant qu’humain ainsi que sur le succès individuel et collectif.

Les organisations doivent admettre la diversité des émotions et des identités. Je plaide pour le dialogue pour construire des ponts.

«Aimons-nous les uns et les autres», «tout le monde est beau»: n’y a-t-il pas trop de compassion humanitaire chez vous?

Non. Je ne dis pas qu’il faut aimer ce que vous faites, mais plutôt de faire ce que vous aimez. Il faut même être passionné par son travail, tout en laissant de la place pour la colère, la tristesse, la surprise, l’intrigue et même l’intimité. Les organisations doivent admettre la diversité des émotions et des identités. Je plaide pour le dialogue pour construire des ponts. J’ai une vision optimiste de la vie personnelle et professionnelle.

Peut-on vraiment parler d’intimité alors qu’à l’intérieur, l’entreprise est de plus en plus exigeante et, à l’extérieur, la concurrence est de plus en plus féroce?

Ce dont vous parlez sont des réalités. Et c’est précisément pourquoi la société a besoin d’inventer d’autres modèles. Cela est possible du moment où les entreprises acceptent une rentabilité de 20% sur investissements au lieu de 25% et consacrent les 5% à construire des ponts. Leur rôle ne se limite pas à atteindre des objectifs économiques, mais aussi à assurer l’unité de la société globale.

Les intérêts ne sont-ils pas divergents, entre les actionnaires et les employés par exemple?

Les actionnaires ne peuvent être détachés de ce qui se passe au sein de l’entreprise. Ils ne peuvent pas, du point de vue éthique, fermer les yeux, par exemple, à la fraude découverte chez les constructeurs automobiles en Allemagne. Le scandale détruit la valeur. A long terme, les intérêts des actionnaires, des managers et des travailleurs convergent.

Que dites-vous lorsque des travailleurs dans un pays accusent ceux d’un autre pays à bas coûts de production de leur voler les emplois délocalisés?

Je n’ai pas toutes les réponses, mais je peux dire que la direction doit pouvoir communiquer sur la notion d’efficacité économique, mais aussi de nouvelles opportunités, de nouveaux marchés à ceux qui se sentent lésés. A l’autre bout, les travailleurs doivent savoir qu’ils pourraient, à leur tour, être remplacés par des robots.

Que vous inspire la récente crise qui a déprimé presque toute l’économie mondiale?

Nous avons atteint le point d’inflexion et notre organisation ne répond plus aux aspirations de la société. Une crise est aussi une opportunité pour envisager un nouveau modèle. Il ne s’agit pas seulement de construction économique ou de prévention des guerres. Il est aussi important de penser global parce que l’ensemble est toujours plus grand que des bouts dispersés.

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