Les nouvelles façons de travailler (4)

Toujours réactif grâce au management agile

La flexibilité dans la gestion du travail s’étend à tous les secteurs. Certains poussent la logique jusqu’à supprimer la notion de prévision budgétaire annuelle

Toujours réactif grâce au management agile

Tendance La flexibilité dansla gestion du travail s’étend à tous les secteurs

Certains poussent la logique jusqu’à supprimer la notion de prévision budgétaire annuelle

Comment ne pas se sentir asphyxié dans le monde professionnel actuel? Réunionite, départements cloisonnés, hiérarchie écrasante sont devenus les maux de l’entreprise du XXIe siècle. Un développement d’autant plus inquiétant que les flux de l’information se sont accélérés et requièrent toujours plus de réactivité.

Jérôme Barrand, professeur à l’Ecole de management de Grenoble, en est convaincu: «L’organisation pyramidale, la segmentation des métiers sont des concepts dépassés. L’entreprise moderne doit se reconfigurer en permanence pour répondre aux besoins des clients.» En 2001, un groupe d’experts lançait un manifeste du management agile destiné à faciliter la gestion de projets informatiques. Le texte prônait des rapports simplifiés entre collaborateurs, une meilleure réceptivité au changement et des interactions plus régulières avec les clients. Un projet qui a fait école.

La société informatique genevoise Blue-infinity, qui compte 400 employés, s’est convertie au modèle il y a six ans. «Le client est beaucoup plus sollicité qu’avec le système traditionnel «waterfall» [processus séquentiel dans lequel le produit traverse différentes phases de développement bien distinctes avant d’arriver au client], explique le consultant Cyril Louis. Avant de l’adopter, il a fallu attendre que la démarche soit comprise et acceptée dans le milieu.» Scrum, la méthode utilisée par Blue-infinity, est en effet basée sur une collaboration très poussée entre développeurs et clients tout au long de la réalisation du projet. «Cela permet de livrer un produit très rapidement, auquel on ajoute petit à petit de nouvelles fonctionnalités. Nous évitons ainsi l’effet tunnel. Il y a moins d’écart entre les attentes et les réalisations.»

Même message du côté de l’agence web lausannoise Anti­statique (13 collaborateurs), qui utilise la méthode Kanban (lire ci-contre). «Le système laisse plus de place à l’imprévu, explique le cofondateur de la start-up, Marc Friedrich. On n’est plus obligé de tout savoir au lancement du projet et cela permet de voir très rapidement quand il y a un blocage à une étape de la réalisation.»

Dans le milieu informatique, il est devenu difficile de trouver une entreprise qui ne parle pas de management agile. L’unité multimédia de la Radio Télévision Suisse s’y est mise en 2013 afin de simplifier son fonctionnement: «C’est devenu un mot à la mode qu’il faut parfois entonner pour ne pas perdre sa clientèle, concède Léonard Bouchet, responsable de la production technique multimédia. Mais je reste convaincu par les qualités de cette méthode aspirant à définir de nouveaux standards. Il faut toutefois adapter la formule en fonction de la culture interne de chaque entreprise.»

Des leçons qui inspirent aussi d’autres secteurs. Les marques vestimentaires Gore-Tex et Patagonia ont été parmi les pionnières du management agile. Freitag, l’entreprise zurichoise fabriquant les sacs du même nom , a aussi adopté la méthode tout en l’adaptant à ses propres nécessités et à sa croissance. «En fait, avec Scrum, nous avons tenté de garder l’esprit de nos premiers jours, explique Daniel Freitag, cofondateur de la marque. Vous n’avez pas besoin d’adopter cette méthode pour produire plus mais pour cultiver et systématiser l’innovation.» L’entreprise compte aujourd’hui 160 employés, dont 40 à l’étranger.

Freitag a poussé la logique jusqu’à supprimer la notion de prévision budgétaire annuelle. L’entreprise fonctionne sans depuis deux ans: «Quand on établit un budget sur un an, on formate inévitablement sa manière de réfléchir. On suit religieusement des chiffres et crée des discussions inutiles à l’interne sur l’accomplissement ou non des objectifs. C’est contre-productif.»

Le management agile implique également un aplatissement des structures hiérarchiques au sein de l’entreprise. Pour Léonard Bouchet, la délégation du pouvoir est la première étape de la transition: «Le management agile interpelle les notions de territoire au sein de l’entreprise. Le gestionnaire passe d’une fonction directive à un rôle de soutien. Cela implique un changement culturel profond nécessitant un certain courage. Il y a des résistances, surtout dans les entreprises très hiérarchisées.»

Le management agile pourrait-il mettre fin aux luttes de pouvoir professionnelles? Rien n’est moins sûr. Jérôme Barrand rappelle que «c’est un idéal vers lequel il faut tendre. Ce système prend le contre-pied de tout ce qui a été mis en place depuis la révolution industrielle. Les grands gagnants de l’ancien système sont les plus réfractaires au changement. L’individu qui ne sait pas coopérer a deux possibilités: s’adapter ou quitter le navire.»

«Etablir un budget sur un an, c’est formatersa manière de réfléchir. On suit religieusement des chiffres»

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