Stressés, découragés, démobilisés parfois. En Suisse, les cadres supérieurs sont particulièrement sous pression. Ils subissent les effets collatéraux du fort taux de rotation des hauts dirigeants d'entreprise, particulièrement élevé en comparaison internationale. Car ce sont eux qui en amortissent les conséquences au sein des entreprises.

En Suisse, le taux de rotation des dirigeants s'élève à 20% alors que la moyenne mondiale se situe à 13,8%, montre une étude de la société de conseil en management Booz & Company portant sur les successions de dirigeants. Ces résultats ont interpellé deux sociétés de conseil en transition de carrière, Von Rohr & Associates et Grass & Partner.

Pour en savoir plus, ils ont commandé une enquête* mesurant l'impact du tournus des cadres dirigeants. Cette étude, conduite durant l'été 2008 par la Haute Ecole spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse, compile les réponses de 308 managers. Transmise au Temps en avant-première, elle sera présentée la semaine prochaine à Genève, lors du Salon des ressources humaines, qui se tiendra à Palexpo. «En fait, dans une entreprise Y, tous les deux ans, trois des cadres dirigeants changent, montre notre enquête. C'est beaucoup, car on parle là des plus hautes sphères, c'est-à-dire des 7 ou 8 personnes membres du comité de direction», commente Eva von Rohr, la directrice de Von Rohr & Associates.

Ce mouvement de rotation s'est accéléré ces cinq dernières années. «Les résultats dégagent une tendance claire, tous secteurs confondus, vers une culture «hire and fire», notamment dans les secteurs de la chimie fine et des sciences de la vie, ainsi que dans le secteur financier», écrivent les auteurs de l'étude.

Le mouvement est plus fort en Suisse romande qu'en Suisse alémanique. «Cela est probablement dû à la forte concentration des sièges de multinationales, au sein desquelles les dirigeants tournent beaucoup. Ils restent deux ou trois ans en poste ici et partent ensuite pour une nouvelle mission dans un autre pays», avance Eva von Rohr.

Autre élément explicatif de ces départs: lorsque le PDG s'en va, il est courant que dans les six à neuf mois suivants, deux autres membres de l'équipe dirigeante changent aussi. «Quand il entre dans une équipe de direction, le nouveau patron veut y placer des personnes de confiance; souvent, il va changer le directeur financier. Cela explique les 12% de rocade au sein de l'entreprise (voir le graphique ci-dessous)», explique la consultante. Restructuration, licenciement sanctionnant un manque de performance ou des divergences de vue sur les objectifs, ainsi que départ à la retraite, sont les autres motifs principaux des départs.

Ce tournus, montre l'enquête, n'a guère d'impact sur les indicateurs monétaires et non monétaires de l'entreprise, tels que l'image de marque, la continuité dans la poursuite des affaires ou la performance commerciale. Ce «rôle insaisissable des cadres dirigeants, comme disent les auteurs de l'étude, est «une leçon d'humilité».

En revanche, les conséquences de ce roulement à la tête de l'entreprise se font sentir un cran plus bas. «La société est portée à bout de bras et partiellement dirigée par les cadres moyens et supérieurs. Malgré les changements au sommet, les affaires continuent, les managers de niveau intermédiaire continuent à générer des résultats et des profits», souligne Eva von Rohr.

Insécurité et épuisement

Mais de nombreux cadres supérieurs vivent mal cette situation, qui crée de l'insécurité tout en engendrant pertes d'énergie et de confiance dans l'entreprise. A l'image de ce cadre qui rapporte directement au PDG d'une entreprise basée en Suisse romande et qui a connu quatre chefs en cinq ans. Aujourd'hui, il est épuisé, par la surcharge de travail et par les efforts déployés pour s'adapter si fréquemment à une nouvelle personnalité et un nouveau style. Lassé d'assurer l'intérim et de passer des mois à mettre au courant son nouveau boss qui s'en va au moment où la situation commence à se stabiliser, il cherche aujourd'hui un autre poste...

«Les entreprises devraient être attentives à cette déperdition d'énergie, aux coûts indirects induits et aux risques liés aux pertes de savoir», conseille Eva von Rohr. Pour améliorer la situation, les entreprises devraient mettre l'accent sur des mesures de gestion du changement, sur la préparation de la relève, le développement des compétences en leadership, ainsi que sur la mise en place de plans de succession qui ouvrent des perspectives de carrière aux cadres supérieurs. «Sinon, ils ont trop souvent l'impression d'être dans un tunnel sans aucune visibilité devant eux.»

* «Tirer le meilleur parti du renouvellement des cadres dirigeants. Une étude sur l'impact humain et économique du tournus des cadres dirigeants», fhnw, Grass & Partner, Von Rohr & Associates, 2008.