Fabrice Zumbrunnen a vécu une période en accéléré. Nommé il y a trois ans à la tête du groupe Migros, le Chaux-de-Fonnier revient sur les semaines de confinement, durant lesquelles les Suisses se sont précipités sur ses sites d’e-commerce et dans ses magasins d’alimentation. Le patron du géant de la distribution évoque les changements d’habitudes des consommateurs et les réouvertures à venir.

Comment avez-vous vécu cette période très spéciale?

Fabrice Zumbrunnen: Elle a demandé une disponibilité de tous les instants. D’un côté, beaucoup de séances ou de rendez-vous ont été annulés et mon agenda s’est libéré. De l’autre, la crise était omniprésente, la journée, le soir, les week-ends. J’ai passé chaque jour au téléphone entre cinq et sept heures liées à cette crise.

Mon travail ne consiste normalement pas à réagir à la minute près. Là, nous avons dû prendre dans l’heure des décisions qui se prennent d’habitude en semaines. Cette crise nous a transportés dans une autre dimension. Mais je suis fier de notre entreprise et je rends hommage au travail de nos fournisseurs. Nous avons tous aussi ressenti une certaine fierté de voir que, quand on réduit les activités économiques à l’essentiel, le pays a besoin de Migros à tous les niveaux, aussi dans le domaine de la santé. C’est le côté valorisant de cette situation lors de laquelle, à aucun moment, je n’ai senti le besoin de motiver les collaborateurs.

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Avez-vous aussi été confiné?

Je me suis rendu à mon bureau tous les jours, j’y suis plus efficace et je voulais garder un contact physique avec mes collaborateurs, même si 95% d’entre eux, à Zurich, travaillaient à domicile. Je voulais aussi être présent dans les magasins – pas seulement les enseignes Migros, mais aussi Denner ou Migrolino – comme contribution symbolique de ma part et pour voir si nos efforts y étaient visibles. C’était le cas, parfois avec retard.

Pour le groupe Migros dans son ensemble, quel sera l’impact financier de la crise liée au coronavirus?

Dans certains domaines, nous enregistrons une croissance jusqu’à deux chiffres, notamment dans les supermarchés. Plus le magasin est petit et de proximité, plus la hausse de la fréquentation est importante. De même, nous voyons un boom extraordinaire des ventes sur internet. Les commandes ont vu une augmentation à deux chiffres pour les sites les plus connus, jusqu’à trois chiffres pour les moins connus. Un exemple: les Do it + Garden, ont eu jusqu’à 100 fois plus de commandes online pour les articles de saison, comme le terreau. Nous sommes d’ailleurs contents de rouvrir, car il y avait quelque chose d’absurde à envoyer de la terre par La Poste.

Cette situation engendrera-t-elle donc un bénéfice?

Non, on ne peut pas dire que les effets positifs compensent à 100% les effets négatifs, même si l’année avait très bien commencé. Les ventes en ligne n’ont pas compensé les chiffres d’affaires habituels en magasins. Certaines activités ont été réduites à néant, dont les fitness, les magasins spécialisés ou les agences de voyages. Et ce n’est pas fini: on peut par exemple dès lundi rouvrir les bureaux d’Hotelplan, ce qui n’est pas très utile puisqu’on ne peut pas voyager. Nous le ferons, peut-être avec une présence réduite, pour maintenir le lien avec la clientèle, mais c’est un geste symbolique. C’est néanmoins un cas isolé: les réouvertures se justifient pleinement dans tous les autres secteurs et nous pensons que nous aurons une bonne fréquentation.

En revanche, à moyenne échéance, cette crise a confirmé nos orientations stratégiques et nos investissements colossaux dans les activités en ligne trouvent leur justification. C’est le cas des financements que nous avions décidé de faire pour de nouveaux centres logistiques, par exemple. Nous pouvons donc envisager le futur sereinement.

Dans quelle mesure la consommation a-t-elle changé?

Nous observons deux tendances fortes, l’une sur la qualité et la proximité, qui rassure, avec une forte demande de produits bios. Dans ce domaine, nous sommes très bien positionnés. La seconde concerne les produits M-Budget, qui, eux aussi, ont été très demandés. Dans un premier temps, les clients ont fait des réserves de pâtes, conserves, riz et farine, cela s’est calmé, mais cette dernière reste très demandée, tant la Suisse dans son ensemble s’est découvert une passion pour cuire son propre pain. De manière générale, les gens ont davantage cuisiné avec le confinement et donc acheté des matières premières plutôt que des produits déjà prêts.

Ces changements seront-ils durables?

La tendance à cuisiner va certainement diminuer avec le déconfinement. Les produits prêts retrouveront donc des acheteurs. En revanche, les produits de proximité et à prix bas resteront les plus consommés. Il restera également une plus grande tendance à commander en ligne, dans l’alimentaire et le non-alimentaire, la commodité d’achat jouera un grand rôle. Ce n’est pas surprenant en soi. Nous avions prédit cette évolution pour 2022-2023, mais elle a reçu un coup d’accélérateur.

Cela dit, les réouvertures freineront en partie ce boom. Nous avons vu que toutes les générations souffrent du manque de contacts sociaux. Le confinement nous a montré l’importance de pouvoir rencontrer nos proches. Or les magasins sont aussi des lieux de contact. Je n’aimerais pas donner l’impression qu’il n’y aura que des achats en ligne, car je suis persuadé que les clients continueront à avoir du plaisir à faire les courses et manger au restaurant Migros. Nous ressentons aussi une grande frustration, en tant qu’acteur culturel important, d’avoir dû renoncer à beaucoup de manifestations.

Où avez-vous constaté des difficultés d’approvisionnement?

Notre plus grosse difficulté initiale a consisté à faire face à la demande qui a explosé dans tous les domaines. Heureusement, nous avons vite pu corriger ce problème. L’incertitude suivante concernait les fermetures de frontières pour les marchandises qui ne nous auraient pas permis de faire face à la demande. Nous n’étions pas sûrs de pouvoir importer des fruits et légumes d’Espagne, par exemple. Heureusement, cette question a été rapidement résolue. Certains produits spécifiques ont manqué, comme les désinfectants ou les masques. Nos industries aussi ont eu parfois de la peine à se procurer certains produits d’emballage. Il faut savoir que Migros est un groupe verticalement intégré qui produit lui-même les articles les plus appréciés de sa clientèle.

Nous sommes heureux d’avoir pu remplir notre mandat d’approvisionnement. L’effort collectif a été remarquable, pas seulement au sein de Migros, mais aussi grâce à nos fournisseurs. Sans l’agriculture suisse, dont nous achetons 20 à 25% de la production, nous n’aurions pas eu à disposition la même qualité d’offre.

L’intégration verticale est-elle un atout dans cette crise?

Oui, un très gros atout même, car elle nous a permis d’être très réactifs. A un moment où nous étions à court de désinfectant, par exemple, nous avons pu en produire nous-mêmes. Ce n’est pas qu’anecdotique: dans d’autres domaines aussi, nous avons pu être flexibles, comme dans notre industrie de produits laitiers si des matières premières manquaient. Avoir notre propre industrie est aussi une garantie de qualité. On sait ce qui nous est livré. Il y a néanmoins quelques limites: si les frontières avaient été fermées, les Suisses auraient dû s’adapter et manger un peu plus de produits de saison.

A quel point les clients se sont-ils plaints des retards de livraison, notamment pour LeShop?

Il faut bien comprendre que l’ensemble des acteurs du commerce en ligne a dû faire face à des volumes extrêmes. J’ai participé à une séance de crise avec La Poste et nous avons trouvé des solutions, parce que cela n’aurait été dans l’intérêt de personne que le système implose. Il faut aussi comprendre qu’une demande en hausse de 50% chez Digitec/Galaxus, c’est difficile, mais c’est gérable. Pour LeShop, on parle d’une augmentation de plus de 500%. Au début de la crise, toute la Suisse voulait commander en ligne. Si cela avait été possible, peut-être que personne ne se serait rendu dans les magasins.

C’est un problème de notre société: on croit trop souvent qu’il suffit d’appuyer sur un bouton pour que les choses se passent. C’est plus compliqué, surtout lorsqu’il s’agit de produits frais, réfrigérés ou congelés. De notre côté, nous avons aussi ressenti une certaine frustration, car nous avions envie de satisfaire tous nos clients. On a fait l’impossible.

Pensez-vous en avoir fait assez pour la protection de vos employés, notamment au début de la crise?

Cela a été notre obsession: comment protéger nos collègues, surtout ceux en contact avec les clients. Lors de la conférence de presse du Conseil fédéral, le 13 mars, nos magasins ont été envahis. Nous avons été surpris du déferlement. Mais dès le lendemain, nous avons pris des mesures pour filtrer les entrées, mettre des distances ou du plexiglas. Nous avons fait travailler des entreprises de nuit pour mettre cela en place le plus rapidement possible. Nous avons toujours suivi les recommandations de l’OFSP au fur et à mesure de leur déploiement. Le 13 mars a vraiment été une exception. La Confédération a fait le pari de faire confiance à la responsabilité de chacun: de fait, les clients ont aussi rapidement intégré les mesures d’hygiène et de distanciation, une discipline qui était nécessaire pour que cela fonctionne chez nous.

Qu’en est-il des gratifications pour le personnel dont vous saluez le travail?

Jusqu’ici, gérer la crise et remplir notre mission d’approvisionnement nous ont occupés en permanence. Désormais, nous préparons la réouverture de certains magasins, qui demande chaque fois d’autres mesures et beaucoup d’énergie. J’aimerais souligner qu’on n’est pas encore sorti de la crise, dont on ne mesure par ailleurs pas encore les effets globaux. On ignore ce qui se passera ces prochains mois. Je suis extrêmement reconnaissant du travail réalisé par tous et à tous les niveaux et je suis persuadé que nous aurons l’occasion de discuter avec les partenaires sociaux.