gestion de fortune

La transformation du métier de la banque privée

La transformation du secteur financier continue et touche particulièrement les métiers de gestion de fortune actuellement confrontés à une remise en question significative de leur modèle d’affaires. Imaginons trois modèles: une spécialisation dans le conseil, les produits et la technologie

D’un côté, les besoins et attentes de la clientèle évoluent, que ce soit en termes de préférence technologique pour accéder aux services financiers, pour répondre aux besoins d’une transparence fiscale accrue ou encore pour satisfaire une attente de rendement avec des produits simples et compréhensibles. De l’autre, un développement soutenu du cadre réglementaire et une accélération de la mise en œuvre de réformes majeures en matière de fiscalité, mais aussi de règles relatives à la protection des clients, de Bâle III et d’autres règles prudentielles. Ces transformations se matérialisent financièrement pour les banques par une pression accrue sur leurs revenus alors que leurs coûts augmentent significativement, non seulement en raison des contraintes liées au cadre prudentiel ou au développement de l’infrastructure et des services pour répondre aux attentes des clients mais aussi, pour certaines, à cause des efforts importants consentis à régler le passé.

C’est dans ce contexte difficile, que le private banking suisse doit se redéfinir pour assurer durablement sa place d’acteur de premier ordre sur le plan international. Sur la base de modèles d’affaires développés par d’autres industries qui ont été confrontées à des défis similaires, nous pouvons imaginer l’émergence de deux grandes tendances (cf. graphique): l’une basée sur la taille, la couverture globale et la capacité à délivrer des solutions globales, et l’autre basée sur un modèle de petit établissement très spécialisé et actif dans des niches laissées libres par les grands acteurs.

D’un côté, la taille joue un rôle essentiel pour absorber la réduction des marges et la croissance rapide des coûts liés à la conformité réglementaire. Cet élément semble favoriser le modèle des établissements de grande taille qui parviennent à se développer grâce à une présence globale et à une importante standardisation des processus et des produits. Pour continuer leur expansion, ces établissements poursuivent aussi, parfois, une stratégie d’acquisition qui va probablement influencer la concentration sur le marché suisse. Le défi sera aussi de maintenir une capacité à innover et développer des solutions sur mesure pour leur clientèle malgré la standardisation opérée.

A l’opposé, les établissements de petite taille doivent tabler sur leur capacité à assurer un traitement personnalisé de la clientèle avec des solutions sur mesure et innovantes, accompagnées par une marque et un positionnement clair. Ils doivent par contre aussi chercher à compenser les inconvénients de leur plus faible taille avec le recours à un réseau de partenaires externes, une mutualisation des services voire une technologie plus avancée. Cette tendance à une plus grande spécialisation sur certains métiers pourrait à terme signifier une fragmentation de la chaîne de valeur avec une mutualisation des services et le développement d’un «écosystème» propre au private banking avec, pourquoi pas, une entrée potentielle de nouveaux prestataires venant d’autres industries (par exemple télécommunications, services ou encore technologies) et aptes à fournir à prix compétitifs certaines prestations. Ce thème revient régulièrement à l’ordre du jour, mais n’a pas encore atteint son potentiel, notamment aussi par le fait que les banques souhaitaient jusqu’à présent conserver une certaine autonomie dans leurs affaires, que leur profitabilité leur permettait d’assumer. Pour les acteurs de taille modeste choisissant un tel modèle, le niveau de spécialisation devra toutefois être très élevé pour permettre une distinction compétitive par rapport aux grandes banques. Dès lors, les places dans ce segment pourraient être limitées par rapport au nombre d’acteurs existant à ce jour.

Chaque établissement est ainsi amené à opérer un choix stratégique ou, plus modestement, à adapter son modèle d’affaires, et à se positionner pour renouer avec la rentabilité. A ce jour, nous pouvons imaginer trois modèles distincts permettant à une banque de gestion de fortune d’évoluer pour les prochaines années: une spécialisation dans le conseil, dans les produits et dans la technologie.

Une combinaison de ces modèles est tout à fait possible mais probablement réservée aux établissements de plus grande taille, capables d’en absorber les coûts. Pour les autres, le choix de l’orientation retenue sera fonction des compétences actuelles mais aussi de la vision des attentes de la clientèle et des opportunités offertes sur un plan technologique. En matière d’offre de produits et de services, une utilisation intelligente des informations relatives à la clientèle pourrait voir émerger une segmentation plus fine et dynamique en vue d’adapter l’offre de produits et services aux besoins réels des clients.

D’une manière plus globale, il pourrait aussi être intéressant pour la place financière suisse de repenser aux qualités intrinsèques du «swissness» et s’inspirer du label «Swiss made» cher à d’autres industries pour se positionner clairement vis-à-vis de places concurrentes. Cela implique de repenser à ce qui constitue l’ADN de la gestion de fortune suisse, en gardant à l’esprit l’opportunité de remplacer la prépondérance du secret bancaire par la mise en valeur de la tradition bancaire helvétique incarnée par la qualité du service, la fiabilité des opérations bancaires, la compétence du conseil et la stabilité, ainsi que par une certaine discrétion et protection de la sphère privée dans un environnement de plus en plus transparent. A l’avenir, il faudra certainement renforcer certaines compétences techniques pour générer de la performance et se mettre à niveau pour répondre aux attentes, tout en restant attentif à la tarification des services. Ainsi, et grâce au maintien d’un savoir-faire de haut vol, la clientèle devrait rester fidèle à la qualité des services qui ont fait la réputation des banques suisses.

*KPMG, Partner, Financial Services

Repenser aux qualités intrinsèques du «swissness» et s’inspirer du label «Swiss made»

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