La performance. Dans le monde du travail, elle est devenue impérative et le management des performances est de plus en plus présent dans les entreprises, comme dans les administrations. Cela va de pair avec la volonté d'améliorer la qualité des prestations ou des produits, et nécessite de développer les compétences des collaborateurs puis de les évaluer. Dans un tel contexte, que devient la formation continue? Comment est-elle utilisée, perçue? Lorsque l'on sait que le perfectionnement professionnel est indispensable, qu'il est l'un des garants de l'employabilité dans un environnement instable, les salariés passent-ils de la parole aux actes? Ou le manque de temps et la charge de travail sont-ils des obstacles rédhibitoires?

C'est sur ces questions que se sont penchés Yves Emery, professeur à l'Idheap, l'Institut de hautes études en administration publique à Lausanne, et son équipe, dans une étude* qui vient d'être publiée et a été réalisée dans le cadre du Programme national de recherche «Formation et Emploi» (PNR 43). L'analyse porte sur le comportement en matière de formation continue des cadres de différents services publics romands, plus ou moins engagés dans la nouvelle gestion publique, mais ses résultats sont valables dans d'autres situations – celle des entreprises privées notamment, estime Yves Emery. Le recours à la formation continue dépend en effet davantage de la taille et de la culture des compagnies que de leur statut privé ou public.

Après enquête, les chercheurs constatent que la mise en place d'un management de la performance dope la formation continue. Car cela nécessite de former les cadres à de nouveaux outils (formation sur le management de la qualité, la comptabilité analytique, la gestion et l'évaluation du personnel, par exemple). Cette offre de formation «est de plus en plus ciblée, elle se focalise sur les aspects techniques du travail», et «dans la pratique, seule la formation continue dont l'utilité est immédiate se voit légitimée et facilitée», relèvent les chercheurs. De même, plus la gestion est axée sur les performances, plus la formation continue est imposée par la direction.

En revanche, même s'ils doivent s'améliorer constamment, les cadres ne recourent pas davantage à la formation dite «active», celle que les salariés demandent eux-mêmes à suivre pour améliorer leurs connaissances. «Il y a un réel paradoxe entre le discours général selon lequel l'individu responsable doit se prendre en charge pour organiser sa propre formation et la structuration de plus en plus importante de la formation par des hiérarchies qui définissent les compétences à acquérir et des cursus obligatoires», souligne Yves Emery.

Pour ce qui est de la formation active, l'étude confirme ce que d'autres recherches ont déjà montré: les gens les plus formés sont ceux qui continuent encore à se perfectionner. Et l'on constate des écarts très importants entre les cadres: un tiers d'entre eux n'ont jamais participé activement à une formation continue, la majorité d'entre eux ignore d'ailleurs à peu près tout du sujet.

Pour eux et pour tous ceux qui n'ont pas le temps de se former, Yves Emery avance une hypothèse ouvrant de nouveaux horizons: «La frontière est de plus en plus floue entre ce qui relève de la formation et ce qui a trait à la production. Par exemple, le fait d'impliquer des cadres ou des collaborateurs dans des groupes de travail, dans la gestion d'un projet, peut être considéré comme de la formation. Ils y acquièrent de nouvelles connaissances, rencontrent peut-être des experts ou élargissent leur champ de vision», souligne le chercheur. Ainsi, la formation prend des formes différentes et moins traditionnelles: se former, ce n'est plus seulement suivre des cours dans une salle prévue pour cela, en dehors de son travail quotidien.

Du côté des cours justement, l'organisation de plus en plus structurée des formations avec des personnes de référence clairement identifiées a un effet collatéral: la tradition du «compagnonnage», c'est-à-dire l'apprentissage informel grâce aux collègues qui encadrent et expliquent le métier aux nouveaux venus, est en train de s'évaporer. La centralisation et la professionnalisation de la formation continue provoquent en effet une sorte d'autocensure et de démotivation chez ceux qui auparavant transmettaient spontanément leur savoir. «C'est une perte dont les services n'ont pas encore pris la mesure», déplore Yves Emery. Préserver cette richesse, cette manière traditionnelle de transférer les connaissances, est l'un des conseils formulés par le professeur.

Il suggère aussi de trouver un «meilleur équilibre entre les formations centrées sur le court terme et celles utilisables à moyen terme dans la perspective d'une évolution professionnelle. Cela paraît contradictoire avec les exigences de performance immédiate, mais la formation est un réel investissement pour l'avenir», martèle Yves Emery. Pour les employeurs qui bénéficient de compétences renforcées, comme pour les salariés, pour qui l'insécurité liée aux postes de travail renforce les attentes en formation. Pour que tout le monde y trouve son compte, il faudrait, comme dit Yves Emery, «parvenir à produire et à qualifier, voire à produire tout en qualifiant, et non pas seulement à qualifier pour produire, comme c'est le cas en ce moment».

* «Stratégies des acteurs face à la formation continue dans les services publics: analyse de l'impact des nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines et d'encadrement», Yves Emery, Samuel Budde, Martine Chuard Delaly. Version abrégée téléchargeable à l'adresse «www.nfp43.unibe.ch/docu.htm».