Management

Pourquoi un patron est en droit de gagner 300 fois plus que ses employés

La rémunération des dirigeants de grandes entreprises alimente le débat public. Selon l’expert en leadership Simon Sinek, un patron est en droit de percevoir 300 fois le salaire de son plus modeste employé. Explications

Combien devrait être rémunéré un grand patron? La banque nord-américaine J.P. Morgan avait établi dans les années 1920 une règle simple: un patron ne devait pas gagner plus de vingt fois ce que gagnait le plus modeste de ses employés. De nos jours, en moyenne, les patrons des plus grandes entreprises gagnent 300 fois plus que l’employé le plus modeste.

Cette montée prodigieuse des inégalités est-elle compatible avec l’harmonie sociale? Oui, si l’on en croit les propos de Simon Sinek. Pour cet anthropologue de formation et spécialiste en leadership auteur du livre Pourquoi les vrais leaders se servent en dernier (Ed. Pearson), les écarts salariaux importants entre patrons et travailleurs ne génèrent pas de tensions pour la simple et bonne raison que ces derniers n’y sont pas opposés.

Pourquoi avons-nous des leaders?

Il rappelle qu’Homo sapiens est devenu un animal hiérarchique par nécessité. «Lorsque nos ancêtres revenaient de la chasse, toute la tribu avait faim. Mais il n’était évidemment pas question que tous les membres se jettent en même temps sur la nourriture. Cela aurait conduit au chaos et menacé la survie du groupe.»

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Nos ancêtres ont par conséquent dû établir un ordre de préséance et en particulier répondre à la question suivante: qui mangera en premier? De là seraient nés les chefs. «Si nous avions l’impression qu’un autre était dominant par rapport à nous, nous ne lui disputions pas la nourriture, poursuit Simon Sinek. Nous restions en retrait pour qu’il mange en premier.» Outre la nourriture, la tribu «laissait également ses alphas avoir le meilleur choix pour leur conjoint et la plus grande hutte.»

Les avantages du leadership ont un coût

Ces avantages exceptionnels étaient cependant assortis d’une responsabilité de taille, celle d’assurer la protection du clan. Le chef était par conséquent celui qui affrontait le premier le danger, qui combattait au front sans fuir les ennemis.

De nos jours, les attentes vis-à-vis de nos leaders restent inchangées. Comme au temps des chasseurs-cueilleurs, nous permettons que les alphas de nos sociétés bénéficient de salaires et d’avantages très élevés. En contrepartie, lorsque le groupe fait face à une menace extérieure, «nous comptons sur le leader, qui est réellement plus fort, mieux nourri, pour être le premier à se précipiter vers le danger pour protéger les autres, affirme Simon Sinek. L’authentique leader est ainsi celui qui prend des risques personnels pour défendre l’intérêt collectif. Il est disposé à renoncer à son temps, à son énergie, à son argent, à son confort, peut-être même à sa nourriture pour ses équipes. Quand cela compte, il choisit de manger en dernier.» Quant au dirigeant qui n’accepte pas de faire des sacrifices personnels pour défendre l’intérêt collectif, celui-là n’a pas vraiment une vocation d’alpha.

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Pour revenir à la question des revenus élevés, ce qui choque viscéralement les travailleurs n’est pas tant les rémunérations exorbitantes de certains dirigeants – personne ne se serait scandalisé si une prime de 150 millions de dollars avait été versée à Nelson Mandela ou à Mère Teresa – mais le fait que ces derniers empochent l’argent et les avantages sans assumer la part d’obligation qui leur revient, c’est-à-dire sans assurer la protection de leurs collaborateurs.

Les Suisses ont refusé de limiter les hauts salaires

De façon intéressante, les Suisses ont rejeté par 65,3% des voix l’initiative baptisée «1:12 – pour des salaires équitables» qui demandait que le salaire le plus élevé dans une entreprise ne puisse pas être douze fois supérieur au salaire le plus bas, mais ont accepté celle qui interdisait les parachutes dorés des patrons.

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Ces résultats semblent ainsi aller dans le sens des théories de Simon Sinek. En effet, plus que les écarts salariaux, ce qui semble indigner la population, ce sont les millions versés à un patron qui quitte le navire lorsque l’entreprise est en crise.

Le leadership est le choix de servir les autres

A cet égard, toutes les organisations souples et créatives, qui s’attirent respect en interne comme en externe, et qui parviennent à surmonter les tempêtes et autres orages qui secouent jusqu’aux racines les entreprises les plus solides ont selon Simon Sinek un dénominateur commun. «Dans toutes ces organisations exceptionnelles prévaut une culture où les leaders assurent d’en haut une protection pour leurs collaborateurs. Ce sentiment de sécurité augmente la coopération et l’entraide entre travailleurs, lesquels deviennent plus créatifs, communicatifs et inventifs.»

Un bon parent ne songe pas à se débarrasser de ses enfants en période de crise

Le fondateur de Next Jump

A l’inverse, lorsque les dirigeants protègent exclusivement leurs intérêts et ceux de leur «premier cercle», il s’ensuit des dommages considérables pour l’organisation. «Les collaborateurs extérieurs au premier cercle sont contraints de travailler seuls ou en petites tribus pour protéger et défendre leurs intérêts. Ce faisant, des silos se forment, des féodalités s’installent, des erreurs sont dissimulées au lieu d’être exposées, la diffusion des informations ralentit et le malaise s’installe.»

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Enfin, et comme l’exprime le fondateur et patron de Sony, Akio Morito, en temps de récession, les leaders doivent veiller sur leurs collaborateurs et essayer de protéger leurs emplois même si cela signifie une réduction de profits à court terme. Charlie Kim soutient la même idée. Pour le fondateur de Next Jump, admettre quelqu’un dans une organisation revient à adopter un enfant. «Un bon parent ne songe pas à se débarrasser de ses enfants en période de crise. De la même manière, le bon leader met tout en œuvre pour garder ses employés lorsque les temps sont durs.»

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