Fiduciaire

«Un robot pourrait remplir la déclaration d’impôt d’une PME»

Bruno Chiomento, président du conseil d’administration d’EY Suisse, ne croit pas à un mariage au sein des 4 grandes fiduciaires, mais à des alliances avec des groupes technologiques

Le réviseur EY Suisse est en pleine expansion, notamment grâce au conseil d’entreprise. Les effectifs du groupe ont augmenté d’un quart entre 2013 et 2016 pour atteindre 2627. Bruno Chiomento, président de la direction entre 2008 et 2016, et aujourd’hui président du conseil d’administration, précise la stratégie future du groupe et sur l’avenir de l’audit et du conseil.

Le Temps: Comment sera EY Suisse dans dix ans?

Bruno Chiomento: Dans dix ans, nous serons très probablement encore organisés autour de quatre lignes de services. Peut-être ne s’agira-t-il plus que de trois, comme chez certains de nos concurrents qui ont mis le même nom à deux services qui sont chez nous encore séparés. La proportion entre l’audit et le conseil sera adaptée. De 40-60, nous pourrions passer à 30-70 ou même 25-75 avec la forte croissance du conseil. Les quatre grandes sociétés d’audit resteront en place. La part de marché devrait théoriquement être d’un quart par auditeur. Les différences se liront dans le conseil.

La numérisation sera de plus en plus présente au sein du conseil. Et des alliances stratégiques avec des acteurs technologiques nous permettront d’offrir ensemble des services intégrés à un client.

– Est-ce que les «Big 4» (KPMG, Deloitte, EY et PwC) existeront encore dans dix ans?

– Je ne crois pas à un mariage au sein des «Big 4», parce que les autorités de surveillance ne l’accepteraient pas. Le choix des réviseurs serait trop restreint compte tenu des nécessités d’indépendance. Mais avec la digitalisation, rien n’est à exclure. Des alliances sont possibles, éventuellement avec des sociétés informatiques. Il est impossible de prévoir ce qui se passerait si Google voulait se lancer dans l’audit par exemple. Ce dernier ne manque pas de capitaux. Peut-être existent-ils d’autres domaines plus lucratifs que les moteurs de recherche?

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– Vous êtes spécialiste de la gestion des données. Pourquoi Google ne s’y lancerait-il pas?

– C’est un peu comme les banques. A-t-on vraiment besoin d’intermédiaires à l’heure de la fintech? Dans l’audit aussi, la réglementation est énorme. Et les règles concernant les conflits d’intérêts encore plus étoffées.

Les auditeurs ont un autre handicap. Ils n’ont pas accès à 100% du marché. Nous pouvons concurrencer les grands consultants comme McKinsey ou BCG, sauf pour les clients que nous auditons. L’avenir est difficile à prévoir. Est-ce que l’audit et le conseil resteront au sein de groupes intégrés ou assisterons-nous à une césure? Dans les années 1990, nous avions déjà vendu nos activités de conseil à Cap Gemini, pour nous y positionner à nouveau par la suite. PwC l’a fait à IBM. La même expérience peut se reproduire, par exemple selon la volonté du régulateur.

– Pourquoi aucun outsider n’entre sur votre marché pour casser les prix?

– La concurrence fonctionne sur notre marché. La valeur ajoutée est immédiatement transmise aux clients. Nos marges restent sous pression. Mais tout le monde ne peut pas être réviseur. La formation est complexe et l’agrément n’est pas facilement accessible sur les principaux marchés internationaux. Sous cet angle, l’audit est plus difficile que le conseil fiscal. Ce dernier pourrait entièrement être automatisé. Dans quinze ans, un robot pourrait s’occuper de la déclaration fiscale d’une PME. Il en va de même de certains domaines du conseil.

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– Le mode de tarification changerait-il?

– Notre modèle d’affaires est historiquement lié à un forfait à l’heure. L’automatisation pourrait remettre en cause ce principe. La branche cherche d’ailleurs d’autres solutions que le forfait à l’heure. Nous ne vendons plus des heures, mais un «managed service», soit une valeur pour nos services. Il est préférable d’employer le modèle bancaire. On dit toujours: quand le banquier dort, les intérêts courent. On voit aussi que les cycles sont toujours plus courts. La révolution industrielle accélère le rythme du changement.

– Aujourd’hui, vous êtes numéro deux derrière PwC. Est-ce que le classement ne s’explique que par des fusions?

– Oui, les fusions jouent le rôle principal dans le classement actuel. Nous avons essayé, sans succès, de fusionner avec Fides à Zurich, dans les années 1920, ce qui nous fait comprendre le besoin d’expansion à Zurich. Puis, nous avons tenté le coup avec KPMG sur le plan global dans les années 1990. Dans ce dernier cas, tout était réglé pour l’intégration des deux sociétés en Suisse. Lors d’une réunion clé aux Caymans, le projet a été annulé au dernier moment. Aujourd’hui, les positions se modifient lentement en Suisse. PwC nous a devancés principalement à la suite de sa fusion avec STG Coopers & Lybrand.

Après l’affaire Enron, qui a souligné le rôle primordial de la confiance dans la survie d’une entreprise, et avec les conséquences pour Arthur Andersen, nous nous sommes intéressés à la reprise ainsi que KPMG. L’histoire montre qu’au cours des cent dernières années, chaque réviseur a flirté au moins une fois avec un autre, sans toutefois aller jusqu’au mariage. C’est pourquoi les «Big 8» sont devenus les «Big 4». Nous-mêmes avons aussi repris Swirex, un grand réviseur genevois, au cours de la fusion internationale entre Arthur Young et Ernst & Winney.

– Est-ce que votre sommeil est troublé par les risques de scandales comptables ou par le cyber risque?

– L’histoire montre qu’une plainte en responsabilité est immédiatement adressée au réviseur si quelque chose se passe mal dans une entreprise. La gestion de telles affaires s’accompagne d’un énorme effort de la part du réviseur. Le système américain tend à se répandre sur notre continent. Il contribue à créer un climat propice aux plaintes. L’affaire Andersen rappelle qu’un scandale peut affecter EY Suisse sans que l’affaire ne se passe directement dans notre pays.

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– Vous êtes par nature un bon observateur de l’économie suisse. Quel est votre jugement de la situation et de son avenir?

– Le danger est de pénaliser nos propres paramètres et nos conditions-cadres. Nous nous battons de plus en plus pour une répartition plus équitable du gâteau en oubliant de faire croître l’ensemble du gâteau. Si nous détériorons nos conditions-cadres, notre site de production perdra sa compétitivité internationale. Car les Etats-Unis, le Royaume-Uni et les autres pays ne dorment pas. Nous restons bien placés dans les classements, mais nous devons nous battre pour rester au sommet. Les dernières votations ne nous aident pas dans la bataille pour les talents, si je pense à l’initiative sur l’immigration de masse, et maintenant à la RIE III. Des banquiers n’ont pas tort de parler de guerre économique à propos des banques.

Si l’on considère les barrières réglementaires en Europe et le refus de certains Etats américains d'appliquer les normes internationales de l’OCDE et autres, on constate que la Suisse ne peut continuer à détériorer sa position et espérer que cela n’aura pas de conséquences sur la croissance et l’emploi.

– Pourquoi les premiers directeurs d’EY sont-ils absents de la liste des pionniers de l’économie suisse?

– Effectivement, notre histoire n’est guère connue. Le livre de Tobias Straumann remplit clairement une lacune. Pour moi, Peider Mengiardi est le véritable pionnier d’EY Suisse; il est celui qui m’a le plus inspiré et qui a mené l’expansion du groupe dans toute la Suisse pour en faire le numéro un des sociétés de révision. Je l’ai rencontré dans le cadre de ce projet. C’est aussi une personnalité majeure de l’économie suisse, actif dans d’innombrables comités importants.

– Avez-vous profité davantage de l’appartenance à une grande banque ou de votre séparation ultérieure avec cette banque?

– Les liens bancaires sont encore plus compliqués puisque dans les années 1950, nous avons nous-mêmes créé une banque. Après avoir été la filiale d’une banque, nous sommes devenus la maison mère d’une banque. Nous sommes alors entrés en conflit avec nos clients du secteur bancaire. Il n’était pas possible d’auditer des banques et en même temps de les concurrencer.

Nous avons aussi acheté la société Neutra, à l’époque leader de la révision bancaire, basée à Berne. La société était également convoitée par STG, aujourd’hui PwC. STG était une filiale de la SBS, si bien que le régulateur s’est opposé à cette solution. Nous avons pu la reprendre et ainsi devenir leader de la révision bancaire.

– Combien de temps et de personnel faut-il pour la révision des comptes d’une grande banque?

– L’audit d’une grande banque active à l’international coûte entre 50 et 100 millions de francs par an pour l’ensemble du groupe, mais c’est difficilement comparable avec les années 1960 ou 1970. Les banques étaient moins globalisées. Mais ces mandats ont toujours représenté des dépenses très supérieures à un groupe industriel. Pour les réviseurs, le risque a toujours été plus élevé dans la finance, à l’image de l’affaire de la BCGE.

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