Marcel Ospel a emprunté la formule à l'acteur Humphrey Bogart: «On doit une bonne performance au public!» En commentant les résultats de 1999, il avait promis qu'UBS prouverait son agilité, son sens de la synergie et son goût du rythme. Il a tenu ses promesses: progressivement, UBS entre dans le moule culturel américain. Et, l'étoile de PaineWebber qu'il a fait monter dans son équipe, Joe Grano, ne s'est logiquement réveillée qu'au moment où le futur président du conseil d'administration du groupe a assuré que «l'arrivée de PaineWebber était le signe d'une véritable OPA culturelle à l'envers».

En fait, les bonnes nouvelles pour 2000 viennent toutes de l'acquisition américaine. L'effet le plus visible est dans la banque privée, où ses actifs gonflent le pactole UBS. Sans eux, il n'y aurait que deux petits milliards de plus dans la cagnotte d'UBS Private Banking. UBS ne peut, et ne veut, donc plus nier l'efficacité du modèle américain d'architecture ouverte.

Mais reconnaître que les produits des autres peuvent être aussi bons que les siens fera, à terme, voler en éclats le credo du modèle intégré d'UBS (structure pyramidale) auquel s'accroche encore Marcel Ospel.