Comme une résolution de Nouvel An. Ils sont venus chacun avec un défi, un comportement qu’ils souhaitaient modifier. «Je fais tout à la dernière minute. J’ai toujours fonctionné ainsi, mais je vois bien que j’épuise mes équipes», raconte Richard1, cadre dans une société de télécommunication. «Il m’arrive par exemple d’appeler un collaborateur le soir et de lui demander un dossier pour une réunion le lendemain matin à 8h», regrette-t-il. Jean-Louis, sous-directeur dans une banque privée, s’inquiète quant à lui de sa quête permanente du consensus: «Je peine à imposer mes décisions, comme mon statut de chef l’exigerait.»

Près d’une trentaine de cadres romands sont venus suivre, en ce mois de mai, le premier séminaire de self-management de l’Institut de psychologie du travail de l’Université de Neuchâtel. Ils ont été envoyés par leur entreprise aux deux jours de formation, donnés par Mauro Minelli et son équipe, ainsi que par les étudiantes du master en psychologie du travail.

L’expérience débute vendredi matin sur les hauteurs de Vevey, à Jongny. Premier objectif de l’équipe de formateurs: sensibi­liser les cadres à la force de l’inconscient. A l’écran, les expériences défilent. Comme celle du promeneur qui perd un billet de banque de sa poche. Seules 20% des personnes qui le croisent le lui rendent. Quand l’expérience est réitérée avec un touriste qui demande son chemin – avant que l’homme ne laisse échapper son billet –, les passants sont deux fois plus nombreux à le lui redonner. «Sans le savoir, ils ont été influencés par l’action positive qu’ils viennent d’effectuer en renseignant le touriste», explique le psychologue.

D’autres tests sont présentés pour démontrer la «force des tripes» à l’assemblée. «Le management ne s’intéresse souvent qu’à la raison et il ignore les émotions, regrette Mauro Minelli. Ce sont elles pourtant qui vous empêchent de tenir vos résolutions.»

Pourquoi Jean-Louis n’arrive-t-il pas à imposer son point de vue? Et pourquoi Isabelle s’emporte-t-elle contre son supérieur hiérarchique? Les tripes ne seront pas disséquées en public. Chacun a eu droit à un bilan de compétences et à un entretien individuel de 1h30 avant la formation. Le séminaire ne se veut pas une séance de psychanalyse: il se contente de livrer des outils pour surpasser ses blocages, selon le modèle d’auto-management de Maja Storch et Frank Krause2, deux chercheurs de l’Université de Zurich.

Place à la pratique. «Il est temps de donner une voix à l’inconscient», glissent les formateurs. Les cadres sont invités à choisir une image qui les inspire. Ils déambulent autour d’une table et saisissent l’une des 100 images exposées. Pour Richard, ce sera une cordée qui atteint le sommet d’une montagne. Isabelle préfère un aigle qui plane dans un ciel bleu. Ils doivent ensuite définir un slogan, un «leitmotiv», qui accompagnera cette image. Par petits groupes, les participants discutent et affinent leur choix. Jean-Louis opte pour un slogan en ­anglais – «to the top» – afin de réaffirmer son statut de leader de cordée. Isabelle veut «s’envoler» comme un oiseau, pour prendre de la distance face à son chef.

«Ces slogans servent d’intermédiaires entre l’inconscient et la ­raison, explique Mauro Minelli. Ils vont nous aider à adopter un nouveau comportement. Je m’explique: ce comportement que l’on vise – exprimé sous la forme d’un leitmotiv – représente un réseau neuronal dans notre cerveau. Ce dernier doit être renforcé pour être assez fort, et être déclenché automatiquement.»

Comment le renforcer? Par «entraînement mental». Les cadres sont invités à choisir des aide-mémoire – des objets (un stylo, une tasse à café), des sons (une son­nerie de réveil) ou des images (un fond d’écran) – qui rappellent ce leitmotiv. «Vous êtes beaucoup plus efficaces si vous passez par des «méthodes indirectes» pour influencer votre attitude, poursuit le spécialiste. Les magasins l’ont bien compris: ils utilisent des musiques et des odeurs pour con­ditionner vos comportements d’achat. C’est terriblement effica­ce. Quand vous entrez dans un supermarché, les produits de boulangerie sont placés à l’entrée, et l’odeur du pain frais va vous pousser à consommer. Pourquoi ne pas utiliser les mêmes méthodes au travail?»

Isabelle souhaite garder son calme à la prochaine rencontre avec son chef. Elle va donc disséminer sur sa place de travail des objets qui rappellent son besoin de légèreté. Tels que des images ou une sonnerie de téléphone por­table qui évoquent les oiseaux. «Tous ces petits éléments, ces ressources émotionnelles, vont vous aider à tenir votre nouvelle résolution», commentent les étudiantes en psychologie.

Seront-ils suffisants? Mauro Minelli: «Il y a dans le cerveau des autoroutes, que nous avons l’habitude de prendre, et des petits chemins, que nous n’empruntons jamais. Les autoroutes ne nous ­demandent pas d’énergie, nous les suivons automatiquement. A l’inverse, opter pour un petit chemin, un comportement inhabituel, nous demande beaucoup d’efforts, et donc du temps. Mais ces ressources vous aideront.»

Samedi, 13h: les cadres se quittent, après avoir convenu d’un prochain rendez-vous avec un autre participant. Damien, responsable dans une banque privée genevoise, se montre optimiste: «J’ai déjà suivi des cours de self-management, mais c’est la première fois que l’accent est mis sur les tripes. Je pense que je pars sur de meilleures bases.» Un vœu pieux? Il fera le point dans quelques semaines avec son tandem.

1. Pour une question d’anonymat, les prénoms des participants ont été modifiés.

2. «Selbstmanagement – ressourcenorientiert. Grundlagen und Trainingsmanual für die Arbeit mit dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM)», Storch M. & Krause F. (2007), Huber.

«Le management ne s’intéresse souvent qu’à la raison et il ignore les émotions»

Les cadres sont invités à choisir des aide-mémoire, des objets, des sons ou des images qui rappellent le slogan