En trente ans de carrière dans les ressources humaines, Alain Haut en a vu de toutes les couleurs. Des entreprises en croissance, d'autres en récession. L'Europe, les Etats-Unis, l'Afrique. Il a vu les vénérables «Directions du personnel» se muer en «Direction des ressources humaines» censées être plus à l'écoute des aspirations des employés. La gestion des carrières est entrée en scène. Elle a eu une incidence inattendue sur les «expatriés professionnels»: dans les années 80 et 90, ils sont devenus une race en voie de disparition. Cette tendance s'inverse aujourd'hui, analyse Alain Haut, ancien responsable des ressources humaines chez Covance, Serono et plusieurs multinationales américaines. Le Temps l'a rencontré à l'occasion d'un séminaire sur la «gestion de talents» organisé à Genève par le cabinet d'outplacement DBM.

Le Temps: Vous parlez de la race des expatriés professionnels. Qui sont-ils?

Alain Haut: J'entends par là des expatriés de carrière, des personnes dont le premier atout n'est pas obligatoirement la compétence professionnelle, mais la mobilité. Ce sont des gens qui ont souvent la nationalité de la maison mère. Ils sont capables de déménager tous les trois ou quatre ans avec famille et bagages. Par exemple, ce peut être un directeur de filiale qui enchaînera les missions. Il fera trois ans à Istanbul, puis au Caire, avant de rempiler quatre ans à Copenhague et ainsi de suite. C'est un homme de terrain qui fréquente peu les sièges sociaux.

– Pourquoi ont-ils disparu?

– A partir des années 80 et jusqu'à la fin des années 90, les entreprises ont cherché à proposer des plans de carrière à leurs cadres. L'enchaînement de deux ou trois séjours de quelques années à l'étranger est devenu un outil de promotion professionnelle. L'expatriation est devenue un passage valorisant, mais relativement court. Le but était d'en faire un tremplin vers de plus grandes responsabilités au siège social. Dans ce contexte, l'expatrié professionnel s'est trouvé en porte-à-faux parce qu'il n'avait peut-être pas les moyens de gravir les plus hauts échelons de la hiérarchie au siège. Cela s'est ressenti essentiellement dans des multinationales de taille moyenne, 5000 à 10 000 personnes, où les possibilités d'évolution interne sont limitées.

– En quelque sorte, l'expatrié s'est raréfié à cause d'une rationalisation des ressources humaines.

– Si vous voulez. Mais ne me faites pas dire ce que je n'ai pas dit. Ces expatriés n'étaient pas des incompétents! Disons seulement qu'ils envisageaient leur parcours différemment.

– Pourquoi les cadres sont-ils moins disposés à partir à l'étranger?

– Tout le monde parle mondialisation, mais les gens sont devenus moins mobiles. Il y a quinze ans, les cadres étaient encore nombreux à demander des missions à l'étranger. J'observe que l'enthousiasme a beaucoup baissé. Les célibataires restent plus mobiles. Mais ils se figent dès qu'ils sont en couple. La première raison est la carrière du conjoint ou de la conjointe. Un déménagement dans un autre pays ne correspond pas forcément à ses plans professionnels ou privés! La seconde raison est la priorité donnée au cadre de vie. On voit de plus en plus de personnes refuser une promotion si elle implique un transfert dans une région jugée moins attrayante.

– Les entreprises n'ont-elles pas la possibilité d'offrir un poste à la conjointe ou au conjoint?

– C'est quelque chose qu'elles n'aiment pas faire. Mais en général, elles considèrent que lorsqu'elles transfèrent un salarié, elles doivent aussi prendre en compte la conjointe ou le conjoint, sans oublier les enfants. Il est très courant qu'elles proposent des services d'outplacement pour le conjoint et paient les frais d'école. Lorsque le mari et la femme sont amenés à vivre dans des villes différentes, les entreprises font aussi preuve de souplesse, par exemple en prenant en compte le surcoût lié à la double résidence. Comme tout cela s'ajoute aux primes habituelles d'expatriation, l'addition peut finir par être salée pour l'entreprise.

– On ne parle pas ici forcément de destinations exotiques. Dans un monde globalisé, Londres, Toronto ou Athènes, ne sont-ils pas plus ou moins équivalents? Pourquoi les entreprises n'essaient-elles pas de considérer tous leurs employés comme des locaux?

– Certaines ont essayé, mais cela n'a pas marché. En dernier ressort, on ne peut occulter les différences de pension ou la fiscalité qui ont un impact sur le revenu disponible. En revanche, les entreprises essaient autant que possible d'embaucher leurs nouveaux salariés sous le régime local. A eux de se débrouiller avec tous les problèmes liés à la mobilité. En outre, lorsqu'un expatrié a tendance à s'installer plus de cinq ans, l'entreprise cherchera à lui substituer un statut local. Seuls les employés qui se savent indispensables arrivent à sauver toutes leurs primes.

– Pourquoi alors ce retour de l'expatriation «professionnelle»?

– L'autre système est devenu trop compliqué et trop coûteux. Cela fait une dizaine d'années que j'observe la réapparition d'expatriés professionnels. Ce n'est pas une avalanche. Mais une tendance lente qui se confirme, surtout au sein de sociétés de moins de 10 000 personnes.

– Les nouveaux expatriés professionnels peuvent, eux, espérer conserver les avantages liés à la mobilité.

– Oui, car c'est un groupe de personnes que l'entreprise a tout intérêt à fidéliser, comme c'était le cas dans les années 70.

– S'ils ne sont pas forcément les éléments les plus prometteurs de l'entreprise, que lui apportent-ils?

– Outre leur mobilité, ils sont aguerris à l'international et ont une bonne connaissance des rouages de la société. Typiquement, leur rôle sera davantage de faire fonctionner une structure que de la révolutionner.