«Qu'est-ce qui fait qu'un groupe ou un collaborateur se met à sortir des sentiers battus dans sa manière d'aborder les situations professionnelles, qu'il commence à proposer des solutions innovantes ou à tenter des expériences nouvelles? Et quand il le fait, comment l'entreprise le perçoit-elle? Le soutient-elle, le promeut-elle ou au contraire l'ignore-t-elle?» Ces questions ont conduit le cabinet de conseil en management Human Asset, à Genève, à mener deux enquêtes* sur les thèmes de l'innovation et du management.

Innovation, créativité: ces thèmes reviennent sans cesse dans les discours managériaux comme facteur essentiel de succès des entreprises. Mais, au-delà des mots, les collaborateurs ont-ils une marge de manœuvre suffisante pour être réellement créatifs? «De nos deux enquêtes, il ressort que les collaborateurs et les cadres ont des idées, mais que nombre d'entre eux hésitent à les exprimer car le contexte managérial ne le favorise pas», souligne Julien Bonvin, consultant chez Human Asset.

Créativité refrénée

Globalement, les collaborateurs sont une force de proposition: 97% des personnes interrogées ont déjà «proposé un changement, une nouvelle façon de faire ou une idée», qui permette d'améliorer la performance de l'entreprise.

Mais ces initiatives sont-elles bien accueillies? Pas vraiment, à en croire les collaborateurs interrogés, qui expriment d'abord un problème de confiance envers leur employeur: 43% d'entre eux s'attendent à une réaction négative de la hiérarchie lorsqu'une personne propose une idée ou un changement important (elle ne sera ni écoutée ni prise au sérieux, pensent-ils). Cela signifie, selon Human Asset, que ces 43% ne parleront probablement pas s'ils ont une bonne idée susceptible d'améliorer l'efficacité de l'entreprise.

Frein supplémentaire à l'expression des idées: «Il existe des liens significatifs entre l'expérience passée d'une personne (l'accueil positif ou non fait à sa proposition) et sa propension actuelle à proposer de nouveau un changement», montre l'enquête. Autrement dit, une personne qui aura vécu une mauvaise expérience ne prendra pas le risque de se brûler les ailes une seconde fois.

Un autre problème a été soulevé: dans leur poste actuel, près de 60% des personnes interrogées avouent un manque de confiance envers leurs collègues ou leurs chefs. Elles ont tout simplement peur de se faire prendre leurs idées par d'autres et ont le sentiment de «devoir les protéger ou de limiter leurs initiatives». Ainsi, au final, seuls 35% des participants feraient le pas et donneraient leur idée s'ils en avait une aujourd'hui, une proportion qui augmente quand on s'élève dans la hiérarchie.

Les enquêtes ont ensuite mis le doigt sur un autre phénomène: le fossé entre les paroles et les actes. «Nous avons remarqué une divergence entre le discours et sa mise en pratique, poursuit Julien Bonvin. 67% des sondés considèrent que l'innovation fait partie des valeurs véhiculées par leur entreprise. Mais lorsque nous leur demandons comment se traduit cet engagement, 71% des personnes interrogées considèrent qu'il n'existe pas de processus clair permettant de faire émerger ou de favoriser l'innovation. Et 63,5% ajoutent que les collaborateurs faisant preuve de créativité ne sont pas récompensés.»

Injonction paradoxale

Ces résultats n'étonnent guère Lionel Thelen, sociologue et auteur d'un ouvrage sur le «Management humain»**, où il décortique notamment les injonctions paradoxales (comme le «Sois créatif!») et les doubles contraintes managériales. Pour lui, on ne peut tout simplement pas «exiger» d'un collaborateur qu'il soit innovant. «Dans une entreprise où tout est imposé, y compris la nécessité «d'être créatif», il n'y a justement plus de place pour la créativité», écrit-il. Plus loin, il poursuit: «Il faut au contraire lui octoyer des conditions de travail idéales et sécurisantes de manière à ce que - de lui-même - il fasse sien son environnement de travail et qu'il soit tenté de donner le meilleur, tout en laissant s'exprimer sa créativité en vue d'améliorer son environnement ou ce sur quoi il travaille.» Lionel Thelen ajoute: «La créativité dépend du rapport de confiance que la personne établit avec son environnement et les personnes qui l'entourent. Si l'on ne peut pas se fier à la direction ou à ses collègues, si on vit dans l'insécurité, il n'y a pas de raison d'être créatif. Au contraire, la peur et le stress sont des facteurs de résistance au changement.»

Julien Bonvin va dans le même sens: «Certaines pratiques managériales favorisent l'innovation. Le message doit partir d'en haut, la direction doit permettre de sortir du cadre et reconnaître un droit à l'erreur. La communication doit être claire: les collaborateurs doivent savoir ce qu'ils peuvent attendre de leur investissement et à quelle reconnaissance ils auront droit s'ils font preuve de créativité (sous forme de rémunération, de temps libre, d'évolution de carrière, ou de participation à la mise en œuvre de l'idée, etc.).» Ensuite, le collaborateur doit connaître le dispositif mis en place pour appuyer et soutenir la production d'idées. «Mais pour favoriser la créativité, il ne faut pas trop la cadrer, nuance Julien Bonvin. C'est aussi durant son temps libre, lorsque l'on prend du recul, que l'on se remet en question ou lorsque l'on discute avec des gens d'autres horizons que l'on trouve des idées.»

Outils et techniques

«Fondamentalement, un climat doit se développer qui permette aux collaborateurs d'avoir une marge de manœuvre réelle, un sentiment de liberté, une emprise sur les choses», ajoute de son côté Francine Crettaz, formatrice et consultante indépendante. Mais une fois les conditions mises en place, «la créativité s'apprend et s'exerce, ajoute-t-elle. Toutes sortes d'outils et de techniques existent pour développer la créativité et favoriser la recherche d'idées, apprendre à changer sa perception et son regard.»

Une telle politique a un impact important sur les collaborateurs en terme d'engagement et de motivation. Et aussi de plaisir au travail. Car comme le dit Francine Crettaz, «la créativité est stimulante et énergisante! Elle ouvre des perspectives et des horizons, elle est source de richesse et d'épanouissement. Elle mobilise une énergie positive en nous. C'est un vrai moteur.»

* Innovation et management font-ils bon ménage dans l'entreprise? Enquêtes en ligne menées chacune auprès de 200 personnes, dont 82,5% de cadres en Suisse romande et en France.

** «Le management humain. Pour un abord collectif de la perfor- mance en milieu professionnel», Lionel Thelen, Dossier HRM no 10, JobindexMedia Ag, Zurich, 2008.