Y a-t-il un lien entre le management et la santé mentale des travailleurs? Pour répondre à cette question, l’Agence nationale de la recherche (ANR) en France a fait un appel d’offres en 2006, remporté par le professeur Mathieu Detchessahar de l’Université de Nantes. Pendant trois ans, son équipe a scruté en profondeur 30 organisations, 30 sociétés dans l’industrie, la santé et les métiers du téléphone. Le chercheur présentait les conclusions de l’enquête au Congrès suisse sur la santé dans le monde du travail, organisé fin avril à la Haute Ecole de gestion ARC à Neuchâtel.

Le Temps: Y a-t-il un lien entre la santé des employés et le management de l’entreprise? La réponse semble logique…

Mathieu Detchessahar: Notre recherche établit un lien entre les différents modes de management et la santé mentale des employés, mais ce lien n’est pas celui que l’on attendait. Les entreprises dont les salariés sont les plus «déprimés» sont celles dont le management est absent de la scène opérationnelle. C’est un résultat qui nous a beaucoup frappés! Nous nous attendions à trouver dans les entreprises au bilan social le plus mauvais un management harcelant qui mette la pression sur les employés. Or, les équipes qui souffraient – loin de critiquer un chef omniprésent – demandaient qu’il revienne sur la scène du travail. Ils manquaient de soutien.

Les employés sont soumis à des objectifs nombreux et contradictoires, tels qu’accroître la qualité et la productivité en même temps. C’est le rôle du manager de proximité d’arbitrer. Sans ce soutien, les employés sont livrés à eux-mêmes, ils doivent trancher seuls et risquent de se déchirer au sein des équipes.

– Certains secteurs ou types d’entreprises sont-ils plus concernés?

– Notre recherche n’était pas une étude statistique avec un nombre représentatif d’entreprises. Mais nous sommes arrivés aux mêmes conclusions dans tous les secteurs étudiés, l’industrie, les hôpitaux et les centres d’appels. Et quelle que soit la taille de l’entreprise. Mêmes les petites structures sont confrontées à ce problème.

– Pourquoi le management de proximité a-t-il déserté le terrain?

– Parce ce qu’il est pris sur d’autres fronts! Il est happé par les réunions, celles descendantes, où la direction l’informe sur la stratégie de l’entreprise, et les réunions de projets, très en vogue de nos jours. Il déserte également le terrain à cause de l’alimentation et le maintien des «machines de gestion». Je m’explique: le chef de ligne passe un temps considérable dans son bureau à exécuter des activités administratives. Les outils de gestion sont très nombreux, dans tous les domaines – les ressources humaines (RH), la qualité, la sécurité, etc. – et les managers passent de plus en plus de temps à répondre à ces instruments. «Les managers de proximité sont dans un cockpit d’avion, les yeux rivés sur les cadrans et les boussoles», m’expliquait un cadre lors de l’enquête. La maintenance de ces outils prend un temps considérable.

– Ces «machines de gestion» sont-elles provoquées par une réglementation croissante ou par des nouvelles modes managériales?

– Il n’y a pas un seul coupable. L’accumulation pléthorique d’outils vient du fait que leur production est divisée dans l’organisation: nous avons d’un côté les ressources humaines qui fabriquent leurs propres instruments (de gestion des compétences, d’évaluation, etc.). Nous avons, de l’autre côté de la technostructure, les responsables qualité qui émettent aussi beaucoup d’outils. Il y a aussi les contrôleurs de gestion, les responsables environnement, etc. Finalement, les seuls qui sont aux prises avec l’ensemble des instruments, ce sont les équipes opérationnelles et leur manager. Ceux qui produisent les outils ne voient qu’une partie du système. Ils s’inquiètent assez peu de l’accumulation.

– Que peut faire un manager de proximité pour lutter contre cette tendance?

– Seul, il peut lutter au détriment de sa santé. En plus du travail consacré aux outils de gestion et au temps consacré aux réunions, il peut tenter d’être présent sur le terrain, en rallongeant ses journées. Au risque de s’épuiser et d’être marginalisé dans l’organisation. Plusieurs managers s’y risquent. Les autres trouvent plus doux de déserter le travail opérationnel. Le terrain est exigeant, on y joue sa légitimité à longueur de temps. Il est plus facile de se plier aux machines de gestion. Mais ces managers qui délaissent leurs équipes savent que leur travail n’est pas terrible.

Au final, qu’ils soient complices ou non du système, les chefs de ligne mettent en péril leur équilibre psychique. Toutes les études montrent d’ailleurs qu’ils sont tout aussi, voire plus, touchés par les problèmes de santé au travail que les équipes elles-mêmes.

– Quelle est la solution?

– Certaines sociétés ont entrepris des chantiers de «désempêchement». Elles reprennent les fiches de poste des managers de proximité et essaient d’enlever toutes les tâches connexes. Par exemple, elles redonnent aux RH des tâches RH qui avaient été déléguées au manager de proximité. De même pour les questions de sécurité, etc.

De manière générale, il faut être capable de limiter la production d’outils gestionnaires. Plusieurs entreprises, notamment dans le secteur bancaire, s’emploient aujourd’hui à simplifier les procédures. Ce qui est très difficile, c’est qu’une partie des outils qui arrivent dans l’entreprise est prescrite de l’extérieur. L’Etat, les actionnaires, des agences de notation imposent des instruments… que l’entreprise doit adopter, si elle veut montrer qu’elle est en bonne santé, dans le cas des agences. Mais les directions générales doivent parfois refuser les sollicitations, les modes managériales et quitter une vision techniciste de l’organisation. Maîtriser les aléas grâce à un nombre croissant d’instruments, c’est une illusion! Pour faire face aux aléas, il faut justement être sur le terrain.

Les entreprises sont prisonnières d’une vision enseignée dans les hautes écoles. Le management y est divisé en une série de cours techniques, la logistique, la finance, les RH, etc. Les étudiants reçoivent des recettes, des outils pour être opérationnels. Et ils pensent que, grâce à ces recettes, ils sauront gérer l’organisation! Malheureusement pas.

– Comment les entreprises que vous avez suivies ont-elles accueilli vos conclusions?

– La restitution des résultats est toujours un moment difficile. Elles ne sont pas enchantées, bien entendu. En même temps, il y a une grande compréhension de la part des dirigeants, face à ce diagnostic. Pourquoi? Parce que nous ne sommes pas dans le modèle des «méchantes directions qui contraignent les employés». Au contraire, les directions souffrent elles-mêmes de ces machines de gestion. Un directeur me disait lors de la présentation des résultats: «Je comprends très bien la plainte émise par les managers de proximité, car je vis les mêmes contraintes au niveau de la direction générale! L’impression d’avoir un travail multinormalisé, à cause de toutes les contraintes extérieures.» Les directions en souffrent aussi.

«Management et santé», sous la direction de Mathieu Detchessahar, «Revue française de gestion», volume 37/214 – 2011.