Vendredi 18 septembre 2020 à 11:00
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Le Forum des 100 a été reporté au vendredi 25 septembre et aura lieu au Swiss Tech Convention Center de l'EPFL. Ce live-chat est réalisé dans le cadre d'une série de rendez-vous, les Tête-à-Tête du Forum des 100 en amont de l'événement. Post-Covid: la technologie peut-elle nous sauver? C'est le thème de l'édition 2020. Inscription: www.forumdes100.ch

 

 forum des 100

 

Elle est à un poste d’observation idéal pour comprendre comment les dirigeants d’entreprises font face à l’incertitude et aux nouveaux défis engendrés par la crise du Covid-19. Entrée dans le monde du recrutement, de l’évaluation et d’accompagnement des dirigeants au début des années nonante, Cornelia Tänzler peut faire valoir une solide expérience dans plusieurs secteurs. Notamment dans le luxe, mais aussi dans le retail, les produits de consommation, les banques et assurances et le domaine de la technologie où elle recherche des adminstrateurs/trices, CEOs et membres de la direction.

Qu’est-ce qu’un (e) bon (ne) chef(fe) ? Justement, il n’y a pas de réponse unique et les compétences nécessaires différent selon les situations. Avec toujours cet impératif de trouver la bonne chimie entre un individu et une culture d’entreprise.

Diplômée de l’Ecole Hôtelière de Lausanne, allemande d’origine, Cornelia Tänzler a débuté sa carrière au sein de Korn/Ferry International à Genève, Milan et Zurich. Elle répète volontiers que chez Boyden, dont elle a ouvert l’antenne genevois en 2015, on cultive un « esprit boutique » et que 75% de leurs mandats proviennent de clients récurrents.

Invitée pour ce live-chat dans la série des Tête-à-Tête du Forum des 100, elle a répondu à vos questions le vendredi 18 septembre de 11h00 à 12h00. Découvrez ses réponses ci-dessous.

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Les salaires des top managers continuent d'émouvoir la population. Va-t-on revenir à des rémunérations plus raisonnables et compréhensibles pour le commun des mortels ? Quelles sont les tendances que vous observez ? La part variable (bonus, stock options...) est-elle à la baisse ou à la hausse ? (Pablo)

Pour l’instant, nous observons peu de changements.

Holacratie, management bienveillant... Quels sont les vrais changements en matière de gestion d'entreprise ? Et qu'est-ce qui s'apparente à une simple mode ? (Maxime)

Le changement vers les modèles de démocratie comme Holacracy suit un mouvement de balancier. Après chaque crise les tendances de conservatisme et de progression entrent dans une interaction dynamique. Il est trop tôt pour faire un pronostic, mais tout indique que les prochaines générations, les millenials et la génération Z, quand ils arrivent à des postes d’influence vont pousser plutôt pour des modèles plus participatifs. Savoir gérer cela avec de la discipline, comme dans des modèles Holacracy peut être intéressant pour autant que les actionnaires soutiennent ce modèle.

Les recruteurs vont-ils aussi bientôt être remplacés par des robots ? Quel potentiel pour l'intelligence artificielle dans les RH? (Lucas)

Bien sûr, en partie, cela se voit déjà avec l’évolution de LinkedIn. Pensant au secteur juridique, on estime que dans quelques années 95% du travail des avocats sera fait par des robots. Je n’ai pas vu d’études sur notre métier, mais il me semble évident qu’il va y avoir une automatisation, une utilisation plus importante de l’intelligence artificielle et une consolidation sur le marché. Ceci dit l’élément humain reste très important (comme dans tous les métiers qui sont basés sur l’empathie, une des vraies limites pour l’évolution de l’intelligence artificielle) et si nous suivons les évolutions dans la médecine (80/20%), on va toujours faire confiance au médecin, même si c’est le robot qui fera l’opération chirurgicale…

Voyez-vous une évolution dans les méthodes de recrutement ? Les assessment sont-ils toujours aussi prisés ? (Sylvie)

Ils existent d’excellents outils d’assessment, tant au niveau individuel qu’au niveau des équipes et la demande reste importante. Nous en avons sélectionné certains que nous intégrons dans nos processus de sélection et dans l’accompagnement de la prise de fonction.

Les demandes de vos clients ont-elles changé depuis le début de la pandémie ? Les profils recherchés par les entreprises ont-ils changé ?

Les demandes de recherches pour les administrateurs et les dirigeants n’ont pas fondamentalement changé, mais la pandémie a agi comme un accélérateur. Selon une récente étude que nous avons mené en Suisse, les dirigeants suisses estiment que la crise a été plutôt bien maîtrisée, mais les défis à relever sont nombreux et qu’il faut réagir rapidement.

Au niveau des compétences ce sont l’expérience dans la transformation, un état d’esprit digital, l’agilité et la capacité à gérer et à communiquer avec de multiples parties prenantes qui sont le plus souvent demandées.

La confiance est devenue un élément essentiel tant les craintes en matière de santé et d'hygiène sont courantes, aussi bien chez les clients que chez les employés. En même temps, la demande pour plus d'égalité, de sens et la durabilité se font sentir plus fortement.

La compréhension des technologies numériques est devenue un must pour les dirigeants d'entreprises. Une majorité d'entre eux n'ont toutefois pas de formation d'ingénieur. Quel doit-être le degré de maîtrise en la matière pour ne pas être largué... ou à la merci des CTO et autres geeks de service ?

Nous avons appris avec nos clients à faire la distinction entre digitalisation et transformation digitale. La digitalisation consiste à appliquer la technologie à des produits et des façons de faire existants. Or, par la transformation digitale nous changeons fondamentalement le modèle d’affaires de l'entreprise, sa culture et sa façon d’apporter de la valeur aux clients.

Développer de nouveaux modèles d’affaires commence par l’écoute du client et de ses besoins, ou plus précisément avec l’expérience client, la technologie établissant constamment de nouveaux standards. C’est un travail en équipe cross-fonctionnelle dont fait partie le CTO.

S’agissant du degré de maîtrise, savoir bien analyser les problèmes, les structurer, prioriser et avoir la discipline dans l’exécution restent centrales.

Ce que nous observons, le plus grand changement reste le changement culturel, à tous les niveaux.  Certains réussissent à instiller un état d'esprit numérique dans toute l’organisation, pour que chacun se sente « digital officer » et ait en envie et la curiosité d’apprendre et de se former.

D’ailleurs, le rôle du « Chief Digital Officer » n’est presque plus demandé ou seulement pour une période de transition.

Une crise comme celle que nous traversons demandent aussi des qualités humaines et sociales particulières. Quelles sont les plus importantes ?

La pandémie a clairement mis en exergue les exigences élevées auxquelles sont soumis les dirigeants d'aujourd'hui. Ils doivent montrer la voie vers un avenir sûr et prospère. Toutefois, il n'est possible de surmonter l'incertitude et l'instabilité que si les employés se sentent soutenus par une culture d'entreprise forte, s’il y a un lien de confiance et s’ils sont intrinsèquement motivés pour s'engager.

Un dirigeant doit avoir un sens clair de l'orientation à long terme, même sur fond d'impondérables à court terme. Regarder vers l'avenir au lieu de planifier à court terme, sachant qu'une vision claire peut compenser de nombreux petits changements en cours de route.

Gérer cette ambiguïté demande des qualités humaines et sociales particulières qui n’ont pas toujours fait partie des compétences au premier plan jusqu’à maintenant. Prenons l’humilité, faire preuve d'humilité dans ce contexte signifie savoir que la vitesse actuelle du changement dépasse les connaissances et l'expérience de tout dirigeant.

Mais aussi l’adaptabilité, les dirigeants agiles acceptent que la seule constante soit le changement et que la capacité à changer d'opinion et à s'adapter aux nouvelles informations est une force, et non une faiblesse.

Sans oublier l’engagement, la volonté à écouter, interagir et communiquer avec les tous parties prenantes internes et externes et la capacité à construire et entretenir des réseaux.

Le travail à distance et les possibilités de la technologie expérimentées pendant la pandémie va entraîner des changements importants dans les organisations. Est-ce la fin des petits chefs ? Quels types de managers faut-il pour réinventer les processus (et la culture d'entreprise) dans cette ère nouvelle ?

En effet, le travail en équipe virtuelle va devenir un mode de travail habituel que nous soyons touchés par la deuxième vague ou pas. Pour le dirigeant c’est tout un art de savoir quoi prioriser quand l’équipe est ensemble et quand elle est en virtuel. Ne pas surcharger un agenda et réserver le précieux temps en présentiel pour les conversations plus complexes et stratégiques, et garder le transactionnel pour le virtuel.

La crise a eu ceci d’intéressant qu’elle a fait office de révélateur des talents. Par sa soudaineté et son ampleur, elle a permis de dévoiler les qualités essentielles d’un management adapté. La confiance en soi, d’abord, parce qu’elle libère la prise de décision et l’agilité, essentielles pour tenter, avancer et faire bouger les lignes. La confiance envers ses équipes, ensuite, qui permet de conserver l’énergie et les idées des collaborateurs, en évitant le micro-management souvent corollaire du télétravail.

Enfin, la capacité à communiquer, avec les bons outils - technologiques ou non - les bons mots et vis-à-vis des bonnes personnes, afin de continuer à affirmer son leadership et créer des liens de confiance.

La proportion de femmes dans la direction des groupes suisses reste très basse. Sentez-vous un progrès ? Dans combien d'années va-t-on vraiment voir la différence ? (Mathias)

Il y a encore beaucoup à faire. Les promotions sont un levier important pour une plus grande diversité de genre dans le top management, or de nombreuses entreprises hésitent à promouvoir des personnes qui ont fait le choix de travailler à temps partiel. Une plus grande flexibilité du travail serait nécessaire et la pandémie a montré que la culture peut changer progressivement. Le passage à des formes de travail flexibles a été accéléré, et il faut espérer que les entreprises les maintiendront à l'avenir.

Nombreux sont nos clients qui recherchent aujourd’hui une plus grande diversité au sein de leur conseil et les équipes dirigeantes. Cela signifie parfois miser davantage sur le potentiel que sur l’expérience.

Boyden a non seulement participé à l'élaboration et à la rédaction du code de bonnes pratiques de l’Union Patronale Suisse sur ce point particulier, mais met également la diversité en œuvre dans chacun de ses mandats. Depuis 2017, 43 % des postes d’administrateurs dont nous avons accompagné le recrutement ont été attribués à des femmes.

Les femmes sont-elles aussi bien formées que les hommes dans le domaine de ces technologies si importantes lorsqu'on parle numérisation de l'économie ? (Mireille P.)

Le problème de la digitalisation est que les spécialistes mettent en avant leur savoir-faire. Cela n’est pas différent avec d’autres métiers.

Comment voyez-vous le futur de votre profession ?

Certainement moins transactionnel, cette crise a mis en lumière le besoin d’accompagnement pour trouver, évaluer, conseiller et faire grandir les dirigeants. Le développement du capital humain au sein des équipes de direction n’a jamais été aussi stratégique.

De manière générale, sentez-vous chez les dirigeants d'entreprise une plus grande disposition à écouter leurs collègues ou collaborateurs, y compris ceux qui ont des avis divergents ? Ou en est-on encore le plus souvent sur le mode " le chef ou la cheffe a toujours raison " ? 
 
L’écoute et l’empathie sont essentiels dans les méthodes de management agiles :
- pour ses employés, c’est une question de « duty of care » du dirigeant d’être bienveillant avec les personnes qui travaillent pour eux. Mais c’est aussi une question de mémoire organisationnelle et préservation de la culture de l’organisation. Et, de l’énergie d’une équipe : les équipes peuvent aussi avoir un burn out ! 
- pour les clients, propriétaires, même les fournisseurs parce qu’ils peuvent disparaître si vous regardez que le client devant vous. 
La complexité cognitive. Cela est la compétence intellectuelle qui accompagne l’empathie. Il faut vraiment voir le monde de perspectives différentes pour voir les solutions de l’avenir. On peut le mesurer et on le mesure de plus en plus.

On vit dans un monde où la numérisation va de pair avec une standardisation des processus. Y-a-t-il encore la place pour l'intuition et l'improvisation dans la marche des entreprises ? (Patricia P.)

Oui absolument. On peut standardiser des processus et des actions répétitives pour laisser la place à la créativité.

Vous êtes chasseuse de têtes. N'avez-vous jamais eu envie de prendre le poste pour lequel vous cherchiez (en vain) le profil idéal ? (Patrick C. )

C’est toujours intéressant de se mettre à la place de mes clients et de s’ouvrir aux opportunités. Tant que je peux ajouter de la valeur et contribuer aux solutions.

Conclusion

Merci chères lectrices et chers lecteurs du Temps pour ces questions et votre intérêt. La crise engendrée par la pandémie a déjà favorisé l’innovation dans de nombreux secteurs et nous n’en sommes qu’au début. Nous en tirerons les premières conclusions dans quelques mois.

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