Le calme règne à Toyota. Près de la gare, au cœur de cette cité de 420 000 âmes bâtie à quelques kilomètres de Nagoya, un jeune fait du skateboard, seul et concentré. Le bruit de la planche court le long de la structure métallique qui soutient l’esplanade où se dresse le grand magasin Matsuzakaya. Des haut-parleurs fatigués crachotent une mélodie que personne n’écoute. Les flâneurs sont rares. C’est l’hiver. Toyota grelotte.

Quelques voitures passent. Toutes portent le logo du constructeur Toyota ou d’une de ses filiales car, depuis 1959, la ville porte le nom du géant automobile, dont l’histoire a commencé dans un atelier de la région, en 1937, quand Kiichiro Toyoda, héritier d’une famille de fabricants de métiers à tisser, a créé son entreprise et lancé le premier modèle du groupe, le AA. Avant, Toyota était une petite ville du nom de Koromo. Elle connut la prospérité à la fin du XIXe et au début du XXe siècle avec la production de soie. Entrée dans une nouvelle ère, elle s’est jumelée, en 1960, avec Detroit, le cœur de la production automobile américaine.

Aujourd’hui, la ville qui s’étire le long de la rivière Yahagi est devenue la forteresse industrielle de Toyota. Une forteresse avec ses remparts invisibles, ses relations d’amour-haine avec un groupe omniprésent autant qu’omnipotent.

Ici, on naît, on vit, on meurt Toyota. On travaille pour le constructeur de père en fils. Avec son salaire, l’employé du siège social, du centre de recherche de Hirose, ou d’une des neuf usines de la commune, achète évidemment une voiture Toyota, habite dans une maison bâtie par Toyota Home, se soigne à l’hôpital Toyota. Le distributeur Meglia, filiale de Toyota, lui vend son alimentation, à distance ou dans ses centres commerciaux, et organise son mariage et ses funérailles. «Les magasins et restaurants calquent leurs horaires d’ouverture et de fermeture sur ceux des usines», précise une habitante. Et puis, le groupe, qui fait directement travailler 77 000 résidents de Toyota, subventionne une école technique.

Le tout est encadré par le puissant syndicat de l’entreprise, qui veille au bon respect de la philosophie du groupe. Car le succès de l’entreprise se fonde sur l’adhésion totale des salariés au fameux TPS, le Toyota Production System, qui, plus qu’une technique, se veut une raison d’être, où l’individu est censé s’effacer pour le bénéfice du groupe. Ses principes, le kaizen qui incite tous les salariés à réfléchir aux améliorations à apporter à la production, et le «juste à temps» pour une optimisation des «flux tendus». «Son objectif est de favoriser la mise en place d’une organisation en apprentissage constant, explique Jeffrey Liker, auteur du Modèle Toyota (Ed. Village Mondial, 2006), capable de faire face à tous les problèmes qui se présentent.»

«Le TPS, fondé sur un dévouement total, s’apparente à un vrai lavage de cerveau», juge, de son côté, Tadao Wakatsuki, entré chez Toyota en 1965, ouvrier sur les chaînes d’assemblage des modèles Crown, et membre du All Toyota Labor Union (ATU), un syndicat extérieur à l’entreprise qui soutient les salariés en difficulté dans le groupe. Il aide notamment les proches de victimes, chez Toyota, de karoshi, la mort par épuisement au travail. «Si l’on a du mal à s’adapter, la pression peut être insupportable», ajoute un ex-ingénieur de JTEKT, une filiale de Toyota qui fabrique des machines-outils, forcé de démissionner car il n’arrivait pas à se sortir d’une dépression.

Le constructeur contrôle donc tout de ses salariés. «Si vous ajoutez qu’il est le principal contribuable de la ville, observe Naoshi Sugiyama, de l’université locale Chukyo, vous comprenez qu’il contrôle même la ville.» Le maire, Kohei Suzuki, roule, bien sûr, en Toyota. Cette influence dépasse les limites de la ville et concerne toute la préfecture d’Aichi. L’actuel président de la filiale américaine de Toyota, Yoshimi Inaba, était auparavant le directeur de l’aéroport international Central Japan, proche de Nagoya et surnommé «aéroport Toyota». «Si vous regardez le tracé des autoroutes de la région, ajoute le professeur Sugiyama, vous voyez qu’elles passent toutes par la ville de Toyota, et près des usines du constructeur.»

La municipalité et l’entreprise vivent des destins parallèles, avec leurs hauts et leurs bas. A l’Americano, bar du centre-ville, les clients se font rares. Le patron, Daisuke Kikuchi, l’admet: «Les temps sont durs pour Toyota, alors les gens ne sortent plus.» Et ne parlent guère. Difficile de rencontrer un employé qui accepte d’évoquer les rappels de millions de véhicules, de commenter l’audition du 24 février, au Congrès américain, du PDG Akio Toyoda, ou d’aborder le déchaînement médiatique contre le numéro un mondial de l’automobile.

Dans les ateliers, les discussions sont limitées. M. Wakatsuki rapporte que «le silence est la règle. On n’a pas le droit de critiquer. Exprimer ses idées, c’est risquer de se retrouver à l’écart, victime de discrimination.» Lui estime pourtant que l’inquiétude n’a pas encore gagné. «Pour l’instant, le problème n’a rien à voir avec la chute de production après l’éclatement de la crise, fin 2008, qui fut un véritable choc.»

A l’époque, la ville a beaucoup souffert. Des milliers de travailleurs temporaires se sont retrouvés à la rue, des magasins ont fermé et les loyers auraient baissé de 20%. Les recettes fiscales ont chuté de 96%, ce qui a incité le président de la chambre de commerce locale, Shoji Watanabe – frère aîné de l’ancien président de Toyota, Katsuaki Watanabe –, à lancer une campagne d’affichage incitant à l’achat des voitures du constructeur.

Cette fois, l’impact de l’affaire des rappels semble limité, même si des arrêts de la production sont envisagés au mois de mars. Les avis glanés çà et là reflètent cependant un sentiment dominant. Une minorité admet qu’il y a des raisons de s’inquiéter pour la sécurité. Mais beaucoup ne comprennent pas pourquoi l’affaire a pris une telle ampleur – d’importants rappels avaient déjà eu lieu en 2005 et 2007 –, et reprochent aux Américains d’agir pour faire tomber Toyota.

La relative confiance affichée vient de ce que les médias japonais limitent encore leurs critiques vis-à-vis d’une entreprise qui reste un annonceur important et un modèle industriel national. En interne, elle est entretenue par un encadrement attentif à soigner la communication avec la base. Le 3 février, deux jours avant sa première conférence de presse depuis le début des rappels massifs aux Etats-Unis, Akio Toyoda s’est adressé directement au personnel. Il a présenté ses excuses aux salariés et à leur famille et promis de tout faire pour redresser la situation.

Une volonté de rassurer qui n’empêche pas des voix de tenter d’expliquer les difficultés du groupe. Même s’il a réussi à se forger une image de qualité et de sérieux, il resterait «arrogant» et «trop sûr de lui». «Ces dernières années, observe le syndicaliste d’ATU Yasuhiko Chikamori, le rythme de sortie des nouveaux véhicules s’est accéléré et le contrôle s’est relâché.» «Avant, ajoute un sous-traitant, un véhicule était mis en vente au Japon, restait sur le marché deux ou trois ans et, si tout allait bien, il était commercialisé à l’étranger.»

Ces avis reflètent tous l’idée que Toyota a oublié ce qui faisait sa force. Un constat déjà établi par le président Toyoda, qui souhaite un «retour aux fondamentaux». Une preuve aussi que le système ne saurait être remis en cause et que la forteresse industrielle Toyota devrait rester ce qu’elle a toujours été.