Le 2 juillet 1996, Rainer E. Gut, président de Credit Suisse, annonçait que Lukas Mühlemann allait rejoindre le groupe dès le 1er janvier suivant «pour occuper le poste nouvellement créé de président de la direction». La nouvelle déclencha un concert d'éloges sans précédent. On le qualifiait alors de «quadra le plus brillant du pays», pour ne citer que cela. C'est à peine si, quelques mois plus tard, l'on exprimait un regret poli en apprenant que Josef Ackermann, précédemment considéré comme le dauphin de Gut, avait décidé de quitter la Paradeplatz.

Aujourd'hui, Ackermann est bien en selle à la tête de Deutsche Bank, alors que Mühlemann va quitter un Credit Suisse Group mal en point. Destins croisés. Que peuvent bien se dire ces frères ennemis quand ils se rencontrent à l'opéra de Zurich? L'amour de la musique n'est pas la seule chose qui les rapproche. Ils ont tous les deux été formés à la «Hochschule» de Saint-Gall, pépinière de managers.

Mais, pour le Zurichois Mühlemann, ce n'est pas Saint-Gall qui fut l'expérience formatrice déterminante. Après y avoir fait son droit commercial (de 1969 à 1973), il est parti aux Etats-Unis, où il a d'abord travaillé dans le marketing d'IBM, avant d'aller à la Harvard Business School. C'est donc avec une expérience américaine, MBA en poche, que, revenu en Suisse, il entra chez McKinsey. Instant décisif, qui détermina toute sa carrière future.

C'était en 1977. Mühlemann avait 27 ans, l'intelligence rapide, de l'énergie, de l'entregent et beaucoup d'ambition. Chez McKinsey, réseau mondial de conseil aux entreprises, il s'imprégna d'un certain système de valeurs et d'une méthode. Il dira plus tard, à NZZ-Folio, que McKinsey ressemble à une «école de jésuites qui transmet des valeurs d'airain, déterminant l'action pendant toute la vie». Et d'ajouter: «Personne ne peut se dérober à l'esprit de cette firme.»

Analyse de l'entreprise sous l'angle de la rentabilisation immédiate, culte de la croissance en tant que discipline personnelle, croyance dans la restructuration permanente: Lukas Mühlemann s'identifia totalement à l'univers McKinsey. Il fit carrière chez le consultant, jusqu'à accéder au conseil d'administration, avançant à 200 km à l'heure (incidemment: il adore les voitures rapides et les collectionne, comme, paraît-il, les conquêtes féminines).

De nombreuses entreprises suisses fonctionnaient alors avec des structures obsolètes. Face à la concurrence étrangère rapidement croissante, elles devaient changer de mode de fonctionnement et se redimensionner. Des consultants extérieurs étaient nécessaires. Mühlemann se révélait comme l'un des meilleurs. Lorsque, dans les années 1980, il restructura Sandoz, à Bâle, en supprimant un bon millier d'emplois, il apparut comme un grand homme aux yeux de beaucoup de dirigeants de l'économie suisse. Notamment de Rainer E. Gut, alors président de Credit Suisse Group (et, aujourd'hui, de Nestlé). Gut, qui était lors (est toujours?) le véritable «faiseur de rois» dans le petit landerneau des «blue chips» helvétiques, étendit alors sa main bienveillante sur la tête du jeune loup, qui, à partir de là, siégea dans bien des conseils d'administration, dont celui de Swissair (où il soutiendra Bruggisser).

En 1994 – à 44 ans! – Mühlemann accéda à la présidence de la direction générale de Swiss Re. Il recentra le groupe sur la réassurance, vendant ses assurances directes (dont Elvia). En quatre semaines seulement, il fit ainsi fondre la société de 18 000 à 8000 salariés. Au bout de deux ans, le bénéfice avait augmenté de 50%.

Voilà pourquoi sa désignation à la tête de Credit Suisse fut si chaleureusement accueillie en 1996. On voulait de la croissance, maximale bien sûr. Et on l'a eue. Le concert de louanges pour le «grand ingénieur financier» a ainsi continué jusqu'en 2001 – englobant les deux premières restructurations draconiennes, ainsi que le cumul des mandats en 2000, quand il succéda à Gut au conseil d'administration. Normal: le cours des actions ne cessait de monter! Ce n'est qu'avec la chute de Swissair, qui se greffait sur la baisse constante des marchés financiers, que le vent tourna. La forte croissance par acquisitions, jusqu'alors encensée, apparut comme une «stratégie pour périodes fastes»; la troisième restructuration du groupe, comme une déstabilisation inutile; le concept de «Allfinanz» avec l'assurance Winterthur, comme irréaliste. L'on osa alors dire que bien des cadres «à lui», provenant généralement de McKinsey, étaient peu compétents. Et l'on s'aperçut enfin que Mühlemann n'avait jamais su motiver, voire enthousiasmer les subordonnés – ce n'est pas McKinséen!

La suite est connue: s'ajoutant aux problèmes concrets de la banque d'investissements (CSFB) du groupe et, surtout, de l'assurance Winterthur, le discrédit du capitaine devenait insoutenable, face aux investisseurs de plus en plus méfiants. La capitalisation s'affaissa de plus en plus. Et c'est ainsi qu'à l'usure, un conseil d'administration entièrement formé d'autre proches de Rainer Gut a fini par lâcher l'ami Mühlemann, d'abord à moitié, puis entièrement. A 52 ans, il se voit sacrifié aux intérêts supérieurs de la banque. Cependant, on remarquera qu'il n'a jamais, absolument jamais, reconnu avoir pris une mauvaise décision.

La croissance l'a fait, la décroissance l'a défait. Ne s'intéressant qu'aux résultats financiers, le sort des hommes ne l'a jamais préoccupé, pas plus que celui de l'économie réelle qui s'est péniblement traînée pendant que les Bourses s'envolaient. Pense-t-il aujourd'hui à la règle de conduite de McKinsey disant textuellement «grow or go» – tu croîtras ou t'en iras?

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