Saviez-vous que les femmes représentent 80% des consommateurs en Occident, que 70% des start-up sont fondées par des femmes et que d’ici 2025, près de 60% des plus grosses fortunes en Grande Bretagne seront des femmes? Mais saviez-vous aussi qu’en Suisse, les conseils d’administration ne contiennent que 2% de femmes? A ce sujet, le site www.20-first.com est une mine d’or.

En 2010, la seconde édition du WAVE à Genève, pour «Women as an added value to the economy», avait justement traité du quota des femmes dans les conseils d’administration. Or cette année – après tant de crises au niveau planétaire, le WAVE 2011 n’a empoigné une thématique ni des genres, ni purement féminine, mais bien un réel problème touchant non seulement le monde des affaires, mais le «leadership en crise».

En tant que fondatrice du WAVE, j’ai eu l’immense plaisir de modérer cette troisième édition, lundi 24 janvier à l’Hôtel Metropole de Genève. On la voit partout, cette crise du leadership, dans nos entreprises, dans la presse, dans les réseaux sociaux et, pour certains Suisses, dans leurs carrières, en particulier bancaires. On la voit encore davantage depuis la révolte tunisienne et les violentes émeutes en Egypte et au Yémen et, plus proche de nous, chez nos dirigeants européens aux prises avec la crise de l’euro. Pour couvrir un spectre aussi large, les conférenciers étaient eux aussi d’une provenance large, de la Baronne Ariane de Rothschild à la Cheffe de la police de Genève.

Les six orateurs ont ainsi présenté leurs analyses du leadership actuel devant un parterre de plus de 160 cadres issus de tous secteurs, de la banque aux multinationales, du consulting à l’humanitaire en passant par l’horlogerie. Quinze entreprises membres du CWF (Career Women’s Forum – www.cwf.ch) étaient d’ailleurs représentés par leur CEO ou leurs cadres exécutifs, hommes et femmes réunis.

Devant cette prestigieuse audience, je me suis posé beaucoup de questions au fur et à mesure que je modérais l’événement en jonglant entre le français et l’anglais. Tous ces cadres, ces «exécutifs» comme on les appelle aujourd’hui, sont-ils de vrais leaders? Avons-nous à la tête de ces entreprises mondialisées des vrais chefs, des vrais guides? Sont-ils vraiment les décideurs d’aujourd’hui, et peut-être de demain?

Et si nos chefs d’entreprises et nos PDGs étaient de vrais leaders, y aurait-il eu cette crise? Ce «burn-out» dont parle Klaus Schwab, fondateur et président du WEF à l’ouverture de Davos 2011?

Je me suis ainsi demandé, au cours de l’après-midi, pourquoi les patrons de nos entreprises ne saisissent pas plus souvent l’opportunité de réunir leurs «décideurs» avec ceux des autres entreprises, pour partager, réfléchir, solutionner ou juste repenser les modèles d’affaires de demain. Est-ce par manque de temps? Oui peut-être, car il est immensément difficile de réunir des dirigeants un même jour et à un même endroit; celles et ceux qui ont essayé savent à quel point c’est presque impossible, sauf si l’on s’appelle WEF.

Mais n’est-ce pas aussi une peur de partager leurs soucis, d’afficher certaines faiblesses ou d’avouer sa perplexité? Le WEF a pris de telles dimensions institutionnelles que ses débats se politisent. Mais ici, à Genève, dans un lieu à la fois modeste et préservé comme le WAVE, il y avait une chance de voir émerger une nouvelle réflexion sur le leadership. Il y a eu d’excellentes interventions, avec un vrai contenu et de bons échanges, provenant autant du secteur horloger que de la banque ou de l’humanitaire. Et pourtant j’espérais qu’avec la richesse des axes de réflexion proposés par les conférenciers, la salle participe davantage. Ne sommes-nous pas ceux qui décident et qui sont payés pour réfléchir au sein de nos entreprises?

La Baronne Ariane de Rothschild nous a parlé des valeurs de l’économie réelle et des humains qui la composent, ainsi que de l’importance de préserver ces dimensions éthiques et humaines, de l’importance du long terme et de l’engagement social, et aussi des nouvelles motivations des collaborateurs allant au-delà du salaire et des bonus.

C’est une convaincante Monica Bonfanti, cheffe de la police genevoise, qui a décrit les bases d’une gestion de crise en milieu policier, de l’importance de la hiérarchie et de la responsabilité de celui ou celle qui prend la décision de tuer. Ce message impactant devrait tous nous faire réagir quant à la prise de responsabilité souvent non assumée de beaucoup de managers dans les situations délicates ou de crise.

L’auteur de l’excellent livre de management «Sink, Float or Swim», l’Allemand Jogi Rippel, nous a questionnés sur notre faculté de pouvoir nager au travers de notre parcours de vie, sans couler et sans flotter. J’ai alors posé la question au public: qui pense avoir un chef qui sait nager? Peu de mains se sont levées…

L’ancien policier anglais devenu aujourd’hui un «Executive Coach» réputé, Phil Wall, a passé un message presque philosophique, voire spirituel: «connais-toi toi-même, connais les autres et aie la Foi!» Selon lui, très peu de leaders savent pourquoi ils prennent telle ou telle décision. Et vous, le savez-vous? Sa notion de la peur, incarnée dans un personnage invisible mais très influent dans nos prises de décisions, a fait écho chez plus d’entre nous ce jour-là.

Le spécialiste des nouveaux médiaux et des réseaux sociaux, l’Australien John Horniblow, a encore accentué cette angoisse en mentionnant la pieuvre tentaculaire que sont devenus les nouveaux médias et sur lesquels nous n’avons que peu ou pas de contrôle. Rien que cette semaine, on apprend que le pouvoir égyptien bloque internet car sa puissance à rassembler les foules le submerge. Je pense aux angoisses des CEO qui ne savent pas comment réagir face aux nouveaux modes de communication et à la réaction des gouvernements face à Wikileaks.

Perte de contrôle, mutations constantes, rapidité croissante de tous les rythmes (Sink, float and swim), nature de nos relations, jeune génération à la recherche d’un sens nouveau et plus seulement de salaire et de bonus, dangers imminents et omniprésents dans la vie de la cité… Tous ces messages, autant théoriques que diablement concrets, accentuent notre peur de la perte de contrôle et ont certainement dû troubler et faire réfléchir l’audience de ce lundi après-midi. Nous avons, je pense, tous réalisé à quel point il est dur d’être un leader, dur pour chacun de nous de perdre contrôle et de ne parfois plus savoir toujours quoi faire.

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