Deux mois: c'est ce qu'aura finalement accordé le conseil d'administration de SAirGroup à son directeur général avant de le démissionner. L'aggravation de l'état de Sabena a sans doute précipité le divorce entre un conseil soucieux de rétablir immédiatement la rentabilité des activités aériennes du groupe et un patron cherchant à maintenir sa stratégie expansive. Déjà profondément marquées, les divergences personnelles, celles qui rendent impossible tout travail de fond, ont laminé le terrain aussi vite que des pluies torrentielles.

En novembre, écrivions-nous, Philippe Bruggisser avait bénéficié d'un sursis, mais il devait se méfier du «syndrome de l'entraîneur»: les dirigeants de club de football ne lui réitèrent jamais autant leur confiance que lorsqu'ils s'apprêtent à le limoger. Dont acte…

Philippe Bruggisser subit le sort, connu et sans doute accepté, de ceux qui prennent les commandes d'une grande entreprise cotée en Bourse et qui n'arrivent pas à garantir une rentabilité suffisante. Le facteur temps s'est considérablement rétréci: trois mois, c'est déjà du long terme. Depuis deux ans qu'elle occasionne plus de problèmes que de résultats, la stratégie de Philippe Bruggisser a été estampillée du sceau de l'échec par les marchés.

Trois autres éléments ont accéléré la chute de l'Argovien. D'abord, le conseil a hérité d'un nouveau président, Eric Honegger, peu soucieux d'assumer l'héritage encombrant de décisions prises sous le règne de son prédécesseur. Mais c'est surtout l'emprise de Lukas Mühlemann, le patron du Credit Suisse Group, qui a pesé sur le conseil. La réorganisation présentée mardi porte son empreinte: concentration sur les marques phares, sur la clientèle supérieure et sur un renforcement de la qualité. La fameuse «niche» que privilégient aujourd'hui tous les décideurs financiers.

Troisième facteur, l'exemple British Airways: la compagnie britannique avait viré son patron Bob Ayling, blâmé pour les pertes de l'entreprise. Son nouveau chef a réduit l'offre et concentre la compagnie sur les passagers à forte marge. Il faut suivre les Anglo-Saxons, on le sait bien à Zurich.

En nommant le patron de Crossair, Moritz Suter, à la tête de l'activité aérienne (bonjour la revanche et… le siège éjectable!), le conseil a voulu signaler le changement de ton: à l'austère Bruggisser succède l'enjôleur Suter, apôtre de la valeur de la marque et de la communication, pour mieux dorloter la clientèle. La restructuration à visage humain, en quelque sorte.

Cette révolution de palais, qui réjouira certains Romands pour qui Bruggisser restait le Grand Satan anti-Cointrin, laisse ouvertes toutes les questions essentielles autour de SAirGroup: que va-t-il advenir des autres engagements à l'étranger? Le «pôle français» que tente de mettre sur pied Paul Reutlinger disparaîtra-t-il? Quid des participations allemandes, italiennes et polonaises? Le Qualiflyer Group survivra-t-il? Sinon, quel prix faudra-t-il payer pour se désengager? Enfin, plus fondamentalement encore, Swissair, Crossair et Sabena peuvent-elles continuer sans être adossées à une grande alliance, à une grande compagnie? Aucune vision stratégique vraiment nouvelle – c'est le paradoxe – n'a été présentée jusqu'ici.

Le conseil d'administration a montré qu'il savait couper les têtes. Il lui reste tout à prouver.

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