énergie

Marée noire sur l’image de BP

La catastrophe en cours depuis un mois dans le golfe du Mexique vire au désastre pour BP. L’image d’entreprise propre que la compagnie s’est donnée à coups de marketing est ruinée

Déjà quatre semaines ont passé depuis que la plateforme Deepwater Horizon a explosé puis sombré dans le golfe du Mexique. Quatre semaines de crise aiguë pour la compagnie pétrolière BP, propriétaire de l’installation et engagée dans de complexes opérations pour stopper les fuites de pétrole au large des côtes américaines.

Mise sous pression par le président Barack Obama qui perd patience, guettée par les médias, BP a bien déployé des efforts titanesques pour réparer le puits, elle n’a pour l’instant récolté que de maigres résultats. Dimanche, vingt-six jours après l’accident, la compagnie a enfin pu annoncer avoir pour la première fois réussi à pomper du pétrole s’échappant du puits. Cette bonne nouvelle s’est toutefois aussitôt révélée précaire: à peine installé, le conduit inséré dans le puits pour aspirer le brut se déplaçait de son ancrage et tout était à refaire.

Quelques jours plus tôt, tirant les leçons de son impuissance, BP s’était même résolue à solliciter sur son propre site internet toute bonne idée susceptible de l’aider à venir à bout de la gigantesque fuite de pétrole. Humilité et transparence, BP surfe ainsi sur des valeurs en résonance avec celles que la compagnie s’est données au cours de la décennie 90 et que symbolise un omniprésent soleil vert et jaune, son logo adopté il y a tout juste dix ans. Depuis 2000, l’entreprise connue sous le nom de British Petroleum ne se présente en effet plus que sous ses initiales BP associées à un slogan, «Beyond Petroleum» – «Au-delà du pétrole».

Comme les autres majors, BP a longtemps traîné la réputation d’une société arrogante, autoritaire et obsédée par les bénéfices à court terme. Jusqu’au jour où elle a ressenti le besoin d’investir pour se racheter une bonne conduite et l’image d’une entreprise socialement et écologiquement responsable. Un homme a été l’artisan de ce virage: John Browne. Fils d’un officier britannique et d’une survivante hongroise du camp d’Auschwitz, il a gravi, dès 1966, tous les échelons de British Petroleum avant d’en prendre les commandes en 1989. Cette année-là, le pétrolier américain Exxon Valdez s’échouait sur une côte de l’Alaska. Browne fut si impressionné par le retentissement aux Etats-Unis de la marée noire consécutive à cet accident qu’il ressentit la nécessité de radicalement transformer BP.

Dans les années 1990, la mauvaise image des «Big Oil» commence à préoccuper l’opinion. L’industrie pétrolière fait l’actualité avec plusieurs accidents néfastes pour l’environnement. Organisées en puissants lobbys, les majors combattent tous les projets législatifs destinés à durcir les règles de sécurité ainsi que les exigences environnementales. Sous l’impulsion de Browne, BP montre l’exemple et bifurque vers plus d’écologie et de responsabilité sociale. Des campagnes marketing – plusieurs dizaines de millions de dollars par année – forgeront l’image d’une société pétrolière verte. Le soleil cerclé de vert devient l’expression la plus brillante de cette prétendue métamorphose. Tout n’est pas que lifting et relations publiques. BP investit dans l’énergie solaire afin d’incarner, positivement, le futur énergé­tique.

Dans un premier temps, John Browne, surnommé «le Roi Soleil», semble réussir. Mais les affaires se gâtent au tournant du millénaire. De 2000 à 2007, BP enregistre des profits annuels moindres que ceux de ses cinq rivales. Des accidents sur une plateforme en mer, dans une raffinerie et sur un oléoduc lui valent de payer de lourdes amendes, chaque fois pour violation des normes de sécurité et négligence. BP mène une stratégie d’acquisition jugée improbable, les nouvelles unités rachetées étant mal intégrées dans le groupe. Enfin, employés et cadres de BP sont amenés à vouer un étrange culte de la personnalité à leur chef qui a été anobli lord. Quand, en 2007, John Browne est rattrapé par une affaire de mœurs, il est définitivement chassé hors de la compagnie.

Le marketing vert de BP a pourtant durablement marqué les esprits. En 2007, une enquête de satisfaction menée auprès des clients a montré que BP jouissait de la meilleure image environnementale de tous les grands pétroliers. La même année, BP a remporté le Gold Award de l’American Marketing Association. La compagnie se targue alors que sa notoriété a passé, de 2000 à 2007, de 4% à 67%, et que ses ventes ont progressé de manière constante.

Bien sûr, le marketing s’est bien gardé de signaler les manquements répétés de BP vis-à-vis de ses engagements verts. Malgré tout ce que la compagnie a dépensé pour se refaire un nom, elle est loin d’avoir passé «au-delà du pétrole», comme son slogan le proclame. En réalité, BP est en train de se détourner des investissements dans les énergies non fossiles: ils ont régressé l’an dernier de 1,4 milliard à 1 milliard de dollars. BP a annoncé la fermeture de son usine de panneaux solaires du Maryland. Et si l’entreprise a engrangé lors du premier trimestre 2010 quelque 73 milliards de dollars de recettes, seuls 700 millions de ses revenus proviennent des énergies propres.

Comme l’a révélé la journaliste américaine Kate Sheppard sur le site slate.com , BP a beaucoup dépensé de temps et d’argent pour convaincre les dirigeants politiques de la propreté, de la sécurité et du caractère écologique de ses plateformes en haute mer. Mais, simultanément, BP combattait énergiquement des mesures de sécurité qui auraient pu prévenir l’accident au large de la Louisiane. Ainsi, en septembre 2009, David Rainey, vice-président de BP Amériques et à ce titre chargé des forages dans le golfe du Mexique, assurait devant le législateur américain que les nouvelles technologies engagées permettaient une «production sûre et fiable de gaz et de pétrole en mer», les «rares» fuites étant «inadmissibles». Or Deepwater Horizon n’avait pas d’interrupteur d’arrêt à distance, un système de protection qui ferme le puits sous-marin même si la plateforme en surface est détruite comme cela s’est passé le 20 avril 2010. A titre de comparaison, la Norvège et le Brésil ont rendu obligatoire cette précaution supplémentaire. En 2003, le Service américain de gestion des minéraux (MMS) avait songé à imposer un tel dispositif de sécurité, mais il avait reculé devant les refus pour motif économique des groupes pétroliers, dont celui de BP.

On sait désormais que la négligence de BP est engagée dans la catastrophe du golfe du Mexique. Le plan déposé par la compagnie auprès du MMS en février 2009 concernant Deepwater Horizon estimait qu’il «était improbable qu’un déversement accidentel de pétrole, à la surface ou sous-marin, se produise à partir des activités proposées». Et si, par malheur, quelque chose devait arriver, écrivait BP, «aucun impact négatif significatif n’était à prévoir» compte tenu de la distance de la côte (80 kilomètres) et de la réponse prévue.

Les autorités américaines, à l’instar du secrétaire à l’Intérieur Ken Salazar, ont promis de maintenir «le couteau sous la gorge» à BP. Le CEO de BP, Tony Hayward, a donc sagement souligné que sa société assumerait ses responsabilités: BP paiera la facture du nettoyage des dégâts et indemnisera les victimes du désastre écologique. BP pourra toujours se retourner plus tard contre des partenaires aussi impliqués sur Deepwater.

Vu les circonstances accablantes, BP communique «de façon factuelle, technique et maîtrisée», apprécie Didier Heiderich, président de l’Observatoire international des crises. «C’est difficile, ajoute-t-il, car la catastrophe se déroule au ralenti. Le pétrole avance mais il n’arrive jamais… Il y a une certaine lassitude.» Autre constat d’un as de la communication, le consultant suisse Edgar Fasel: «BP fait un travail remarquable, presque un sans-faute. Ils respectent la règle de base consistant à dire tout ce que l’on sait, mais ne dire que ce que l’on sait. Ils ont donné l’impression de nous tenir honnêtement au courant, sans essayer de diminuer l’importance des dégâts ni cacher leurs doutes sur les possibilités de trouver des solutions. C’est un signe de grand courage d’avouer qu’on est dépassé par les événements.» «Pour l’instant, souligne Didier Heiderich, tout le monde a très envie que BP réussisse à colmater le puits. Quand la phase de polémique s’ouvrira, on se demandera s’ils ont fait assez pour prévenir les risques, on s’interrogera sur les millions de dollars dépensés en lobbying et marketing.»

Ce sera l’heure de rendre des comptes. BP devra craindre pour sa survie économique. Un plan marketing n’y changera rien.

Publicité