Analyse

Pourquoi Tamedia se trompe de stratégie

OPINION. Alors que le groupe alémanique arrête «Le Matin» papier, sa vision centralisatrice et seulement axée sur la gestion des coûts ne va faire qu’accélérer ses difficultés

Gérer un groupe de presse aujourd’hui impose sang-froid, discipline et créativité. Tout ce que Tamedia démontre ne pas avoir avec la crise du Matin. Alors que les patrons de presse retournent les «business models» dans tous les sens afin de chercher une issue à la crise qui frappe durement le secteur, le groupe alémanique semble perdre les pédales et accélérer ses propres difficultés en confortant une stratégie qui s’est révélée fausse.

Il y a un phénomène d’entropie bien connu quand les choses tournent mal, c’est de répéter encore et encore les mêmes recettes en espérant que «cette fois, c’est la bonne». Le grand mal dont souffrent les groupes de presse aujourd’hui tient à la centralisation et à l’excroissance des superstructures. Centralisation d’abord. Quand les chiffres d’affaires décroissent, une mesure immédiate consiste à réduire les coûts. Problème: ce n’est pas une stratégie à long terme. Si votre activité baisse de manière structurelle, vous ne pouvez pas sortir les ciseaux tous les dix-huit mois, sinon votre production va s’appauvrir, encore moins rencontrer de lecteurs et vous finirez invariablement par creuser votre propre tombe.

Le regroupement des rédactions, l’architecture commune des sites web, une vision uniquement axée sur les coûts et pas sur l’investissement sont autant de voies qui mènent les titres dans le mur. Pour Tamedia en Suisse, la vision qui consistait à s’emparer des quotidiens des grandes villes – pour ensuite en faire des autoroutes pour placer le même contenu partout à moindres frais en bénéficiant d’économies d’échelle – a désormais atteint ses limites. Les résultats continuent de plonger, une poignée de rédacteurs en chef signe des éditos pour toute la Suisse et, à la fin, la presse se voit amputée de ce qu’elle a de plus précieux, sa diversité.

Pauvreté numérique

Cette stratégie défensive s’illustre parfaitement avec Le Matin Dimanche, autrefois vaisseau amiral du groupe Edipresse, le seul dominical dans l’espace francophone depuis la disparition de La Suisse. Sous l’empire Tamedia, le titre a vu son audience tomber en chute libre et ne pas être modernisé. C’est le seul titre à fort tirage qui réussit l’exploit de ne pas avoir de site web. Pire encore, un site porte le même nom – lematin.ch – mais celui-ci est promis à se fondre dans 20 minutes, véritable empire dans l’empire au sein de l’éditeur alémanique. Tamedia, qui pense en silo, fera tout pour préserver ce dernier et ne laissera aucune chance aux courageux qui se lancent dans l’aventure du nouveau pure player attendu à la fin du mois.

La lourdeur de Tamedia se voit dans son incapacité à innover, sa stratégie numérique s’avère d’une grande pauvreté. C’est la deuxième maladie dont souffrent les groupes de presse. La superstructure pèse trop sur la base. Les quotidiens et leurs sites sont devenus une économie rachitique pour une grande entreprise comme Tamedia. L’essentiel des ressources et des cerveaux au plus haut niveau du groupe sont occupés à faire fructifier les bénéfices tirés des sites d’annonces commerciales, pas à repenser le secteur presse. Quant à l’innovation, elle vient de la base, elle ne se décide pas dans un bureau directorial.

L’entreprise doit donner de l’indépendance à ses médias. Tamedia ne peut plus faire peser sur son activité d’éditeur la lourde charge que constituent à la fois les coûts liés à la splendeur passée (salaires des cadres, outils de gestion dignes de grandes sociétés industrielles, etc.) et les besoins de contrôle des activités commerciales sur le web en pleine croissance.

Les leçons du «Temps»

Qui sommes-nous pour faire la leçon? Le Temps a connu des difficultés de manière récurrente: avec 12 restructurations en vingt ans, cette belle aventure reste fragile. La tentative de travailler ensemble avec L’Hebdo en 2015 s’est traduite par la mort de ce titre deux ans plus tard, autant dire que c’est un échec cuisant. Dans cette industrie où il faut applaudir à toutes les innovations, nous espérions au moins que notre expérience ratée de newsroom commune – initiée par notre éditeur Ringier et à laquelle nous avons sincèrement cru – servirait de leçon au marché. Cela ne semble pas être le cas. Nous continuons à innover et nous conservons une large latitude pour le faire. Même si nous n’avons pas résolu l’équation économique, nous pensons que c’est en restant agiles que nous saisirons au mieux les opportunités.

Il y a chez Tamedia d’excellents journalistes et rédacteurs en chef. La solution est de leur côté et ce n’est pas de la démagogie de l’écrire. Au moment où le citoyen cherche toujours plus à s’investir dans des initiatives locales et le consommateur à acheter ce dont il comprend la provenance et les conditions de fabrication, des titres solidement implantés dans leur canton avec une structure de coûts qui ressemblent plus à une start-up ou à une PME qu’à un grand groupe ont un grand avenir. Il faut juste que Tamedia casse sa logique uniquement axée sur le contrôle des coûts pour envisager cette option.

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