En ce lundi de début octobre, synonyme de nouveau plongeon record des places financières, il reste impavide. Et, sans sourciller, laisse sans réponse les appels du pied de son BlackBerry. En ce lundi donc, Ernesto Bertarelli a accepté d'oublier pendant deux heures les vicissitudes de la bourse et d'UBS dont il est membre du conseil d'administration, pour regarder dans le rétroviseur. Pour porter un regard fier sur une décennie aux allures de triptyque – famille, business, voile – qui résonne pour lui comme le plus beau des échos. Dix années si riches que l'ancien patron de Serono en devient intarissable.L'homme d'affaires et de mer lâche des réponses longues et réfléchies. De toute évidence, cette immersion dans une tranche de vie si dense le séduit. «J'ai fait trois choses pendant ces dix ans. Professionnellement, j'ai amené Serono à ce qui me semblait être son potentiel maximum. Je l'ai vendue parce que je pensais que c'était la meilleure décision patrimoniale que je puisse prendre par rapport à ce que je pouvais entrevoir pour les dix prochaines années. Sur le plan personnel, j'ai élevé une famille puisque je suis désormais marié et père de trois enfants. Et, enfin, j'ai gagné deux fois la Coupe de l'America.»

«Prends des décisions»

1998. Ernesto Bertarelli vogue depuis deux ans comme grand timonier de Serono. Bien que catapulté très jeune – en raison de la maladie, puis du décès de son père Fabio – à la tête de la société familiale de biotechnologie, il ne se laisse pas impressionner par l'ampleur des responsabilités. «Je n'ai jamais eu d'appréhension vis-à-vis de la tâche de CEO. Mon père m'en parlait depuis que j'avais 5 ans. Quand j'ai repris les rênes, je venais de terminer mes études à Harvard, c'était dur. J'ai dirigé Serono du mieux que j'ai pu. Je ne nourris aucun regret.» En dix ans, la société passe d'un chiffre d'affaires de 805 millions de dollars à 2,5 milliards et multiplie son bénéfice par quatorze. Elle devient la plus grande biotech d'Europe. Le jeune Ernesto se laisse guider par une parole de son père: «Prends des décisions et fais en sorte qu'il y en ait plus de bonnes que de mauvaises.»La plus difficile s'avérera la meilleure. Elle concerne le Rebif. Et la bataille menée pour imposer aux Etats-Unis ce traitement contre la sclérose en plaques, produit phare de Serono. «J'avais la conviction que le Rebif pouvait démontrer sa supériorité par rapport à l'Avonex qui bénéficiait d'une exclusivité sur le marché américain.» Grâce à une étude clinique bien menée, Serono parvient, après plusieurs refus, à faire annuler la protection juridique d'Avonex en prouvant que le Rebif est meilleur. Evénement unique dans la biotech aux Etats-Unis. «Une bataille de conviction qui se gagne dans le détail. Dans la diligence qu'on a à suivre une ligne de pensée et à être prêt à tenir pour arriver à ses fins.» Une ligne de conduite qui rappelle celle qu'il s'est fixée dans le bras de fer juridique qui l'oppose à Oracle pour la Coupe de l'America.La vente de Serono est aussi une décision délicate. «J'ai mis pas mal d'années pour me faire à cette idée. C'était une approche quasi spirituelle. Le fruit d'un long processus de maturation. Au moment de signer, j'ai eu un sentiment de tristesse profonde, mais qui n'a pas duré.»

Ernesto Bertarelli ne redeviendra pas CEO. «Je l'ai fait pendant dix ans. Plus longtemps, cela me paraît difficile.» Trop de sacrifices. Il veut consacrer plus de temps à sa famille. «Quand on est CEO, on ne sort jamais des questions de stratégie de l'entreprise. On réfléchit au bureau, sous la douche ou dans son lit. On a les mains dans le cambouis 24h/24. On n'a pas l'excuse de ne pas avoir son tournevis pour ne pas bosser. Parce que le tournevis, c'est le BlackBerry.»

Pendant ces dix ans de management, il aura vécu le boom technologique. «En 2000, lors de notre première mise en bourse aux Etats-Unis, le génome, c'était tout. Il n'y avait que ça qui intéressait les investisseurs. Ils pensaient que le génome allait révolutionner la planète, que nous allions aller sur Mars avec ça. J'ai vécu les années folles de la technologie où les gens à la bourse achetaient de la science-fiction.» C'était bien avant la crise. La bulle du crédit, il l'a observée de loin. «Chez UBS, la crise est partie du département du «fixed income», un domaine assez lointain pour un administrateur. Il y a eu l'appât du gain, des excès dans les crédits. Les marchés sont faits de rationnel et d'émotionnel. Aujourd'hui, l'émotionnel est beaucoup trop présent. Mais, au final, on ne va pas détruire le monde économique. On assiste à un rajustement logique d'une situation trop enthousiaste.»Il met un point d'honneur à ne pas quitter le navire avant d'avoir la certitude que la banque soit à nouveau sur le bon chemin. «Je suis arrivé quand UBS était à son apogée et j'aimerais partir quand je sentirai qu'elle a les moyens de redevenir ce qu'elle a été et ce qu'elle peut être.»Il sent la mi-temps professionnelle prendre fin. C'est l'heure du retour aux affaires. «J'ai la chance d'être jeune et au bénéfice d'une expérience qui me permet de me réinventer.» Se réinventer en accompagnateur pour les entreprises, en investisseur dans le domaine de la santé. Via Kedge Capital, créé en 2002.

Avec Ernesto Bertarelli, on ne peut pas revisiter la décennie sans évoquer Alinghi et la Coupe de l'America. Deux victoires, en 2003 et 2007. Et cette conviction d'être arrivé sur cette compétition avec une vision nouvelle. Avec l'envie de «partager avec le plus grand nombre la beauté de ce sport». «Pour rompre avec un modèle de Coupe de l'America renfermée sur elle-même et des équipes cachées derrière des balustrades. J'avais prédit qu'un jour ou l'autre j'en ferais les frais. Je m'en souviens comme si c'était hier. C'était la première conférence de presse à la Société nautique de Genève. J'avais dit que j'espérais n'avoir jamais affaire à ce monde juridique, économique et égocentrique de la Coupe qui n'était pas celui que je venais chercher.» Raté.

«Laisser retomber les émotions»

«Tout ce qui s'est fait entre 2000 et 2007 a été imprégné de cette envie de partager et de faire ressortir l'essence du sport.» Il reconnaît que, depuis, ils ont commis des erreurs. «Nous aurions dû attendre et laisser retomber les émotions qui, inévitablement, suivent une victoire. Nous aurions dû préciser nos intentions avant de mettre le Protocole sur la table.»Il croit cerner chez ses détracteurs l'ambition de freiner le succès d'Alinghi. «C'est aussi notre erreur d'avoir mal mesuré l'évolution de notre équipe. Passée du statut d'outsider, du petit Suisse qui partait de Genève pour aller gagner la Coupe, à la machine de guerre qu'est devenue Alinghi. Nous ne nous sommes pas rendu compte à quel point on pouvait être impressionnants. Les gens se sont demandés où Alinghi allait les amener.» Peur de l'évolution dans une épreuve fortement imprégnée de conservatisme.2008. Après un an de conflit juridique, Ernesto Bertarelli a repris les négociations avec Larry Ellison. «On partage la même vision. Le diable est dans le détail. J'ai un peu peur de revivre l'automne 2007. Je fais des propositions, mais je n'ai pas la clé de leur bureau d'avocats.»