La tactique de l’espion
Présent à des degrés variables selon les personnes et les circonstances, le «besoin de conclusion» (ou «intolérance à l’ambiguité», selon l’expression de la psychologue Else Frenkel-Brunswik) est apparemment gravé dans le fonctionnement de notre cerveau comme une donnée fondamentale. Les philosophes et les écrivains l’ont décrit, la psychologie expérimentale l’a mis en lumière, les neurosciences ont identifié les réseaux neuronaux qui lui sont associés. Il ne s’agit pas pour autant d’une fatalité. Un vaste éventail de possibilités s’ouvre lorsqu’on se demande ce qui fait que «nos esprits se referment d’un coup ou se déverrouillent face à l’ambiguité», note Jamie Holmes.
Exemple (et retour au point Godwin): en 1946, le linguiste et agent secret Michel Thomas, Allemand d’origine polonaise travaillant alors pour le contre-espionnage états-unien, mène une opération visant à capturer les membres d’un réseau qui œuvre clandestinement à restaurer le pouvoir nazi. La mission de Thomas consiste à recruter le chef du réseau, Rudolf Schelkmann, en se faisant passer pour le responsable d’une autre organisation occulte, plus puissante et mieux centralisée. Pour faire gober cette fiction au chef nazi, Thomas élabore une mise en scène destinée à induire chez lui du stress de toutes les manières possibles. L’espion sait en effet, intuitivement, qu’une situation de tension réduit l’aptitude du cerveau à remarquer les contradictions et amène l’esprit à coller à une explication sans nuances. Le nazi tombe dans le panneau.
Jouant du grand écart entre les possibilités opposées qui s’ouvrent au cerveau, Michel Thomas deviendra ensuite enseignant de langues. Il mettra au point une méthode, aujourd’hui célèbre auprès des cancres et des célébrités, pour apprendre les langues étrangères très vite, sans se fatiguer. La clé? À l’inverse exact de ce qu’il avait mis sur pied pour piéger Rudolf Schelkmann, il s’agit cette fois d’ôter à l’enseignement tous les éléments de stress. Les circonstances dans lesquelles on se surpasse cognitivement, celle où on réussit des apprentissages nouveaux et où l’on maîtrise des percées en terrain inconnu, ne sont pas celles où l’on se met sous pression. Ce sont celles où l’on élimine les tensions et l’anxiété, réduisant ainsi notre aversion naturelle pour la complexité.
En attendant les OVNI
Peu de temps après les exploits allemands de Michel Thomas (que certains soupçonnent d’affabuler, ce qui ne dépare pas une histoire où il est question avant tout d’ambiguité…), les sciences de l’esprit commencent à se pencher sérieusement sur le «besoin de conclusion». En 1954, le psychosociologue new-yorkais Leon Festinger et son équipe infiltrent un groupe d’illuminés qui annonce la fin du monde et le sauvetage de quelques élus par des extraterrestres. La prophétie ne se réalise pas, mais elle permet à Festinger d’observer ce qui se passe chez des sujets en proie à ce qu’il appellera «dissonance cognitive»: la tension qui apparaît dans notre esprit lorsque nous sommes livrés à des processus mentaux contradictoires. Confrontés à cet inconfort, les amis des ovnis observés par Festinger en viennent, spontanément, à renforcer des convictions qui auraient pourtant tout lieu d’être ébranlées.
En 1974, à l’université de Princeton, Mark Zanna et Joel Cooper mènent une étude en combinant la dissonance cognitive et un placebo qui est censé induire du stress. Ils découvrent que les sujets qu’on amène à attribuer leur inconfort mental à une cause extérieure (la pilule placebo, donc) ont moins besoin de fuir la complexité et de se réfugier dans des idées stéréotypées: le placebo fait office de bouc émissaire. En 2009, les Canadiens Travis Proulx et Steven Heine montent une expérience consistant à lire une nouvelle particulièrement déroutante de Franz Kafka (Un médecin de campagne) et à observer ensuite des suites de chiffres. La lecture plonge l’esprit dans un état d’incertitude qui le rend «affamé d’ordre» (pattern hungry): lorsqu’on mets les sujets face aux séquences chiffrées, ils ont l’impression de voir des motifs et des structures (patterns), même là où il n’y en a pas. Et en 2013, Travis Proulx et Brenda Major montrent que, soumis à une poussée d’incertitude dans un domaine quelconque (en l’occurrence, des cartes à jouer truquées), les sujets sont conduits à adhérer plus fortement à leurs convictions politiques préalables.
Conclusions? La dissonance cognitive se manifeste sous la forme d’une «subtile anxiété physique». Toute forme de tension (fatigue, pression, manque de temps) «intensifie notre appétit pour l’ordre». Et tout est bon pour sortir de l’ambiguité. C’est ainsi que des temps difficiles engendrent une adhésion compulsive à des solutions simples, n’importe lesquelles, même si elles sont illusoires. La montée ambiante des droites extrêmes illustre le processus.
Waco, une tragédie de la certitude
Que faire de ce savoir? Prévenir le ruée du cerveau vers la certitude peut éviter des drames et des tragédies. Jamie Holmes évoque l’exemple de la médecine («la source la plus fréquente de faux diagnostics est la conclusion prématurée») et celui des prises d’otages. Lors du siège de la secte des Davidiens à Waco, Texas, en 1993, le comportement du gourou, David Koresh, est éminemment ambivalent, comme c’est généralement le cas dans ce genre de situation. Le négociateur, Gary Noesner, parvient à obtenir des libérations d’adeptes en plusieurs vagues successives. Mais les dispositions changeantes du gourou assiégé finissent par irriter les hommes en charge de l’opération, qui ont un faible seuil de tolérance face à l’ambiguité. Le négociateur est écarté et la situation glisse vers la catastrophe: 82 personnes perdront la vie dans le raid du FBI. Trois ans plus tard, Gary Noesner réussira quant à lui à mener, pendant 80 jours, un autre siège, celui du camp retranché du groupe extrémiste Montana Freemen, sans tirer un coup de feu.
Que faire si on veut éviter les pièges du «besoin de conclusion»? «Lorsque vous prenez une décision, faites en sorte de considérer consciemment votre niveau de stress», suggère Jamie Holmes. C’est bien. Mais savoir que ce stress existe ne suffit pas. Il faut «mettre en place de façon délibérée des règles de fonctionnement» qui conduisent à «ralentir les conclusions indûment rapides et à étendre le cadre temporel pendant lequel l’ambiguité est tolérée, voire embrassée». Il faut reconnaître que la culture de la «disruption», qui valorise le chamboulement permanent des cadres d’activité, engendre plus de conformisme que de créativité. Il faut encourager le bilinguisme et le multiculturalisme, qui habituent l’esprit à gérer l’incertitude, ainsi que les migrations croisées. Selon le psychologue californien Dean Simonton, qui en a chiffré l’impact sur l’innovation dans une étude multi-séculaire, celles-ci sont le principal facteur explicatif des variations dans le niveau de créativité d’une société.