L’homme n’a pas qu’un cerveau. Il en a trois: le cerveau central logé dans le crâne mais aussi un plus petit situé dans le cœur et un troisième niché dans les entrailles, le cerveau abdominal. Ces deux derniers ne sont pas pour autant négligeables: il s’agit de systèmes nerveux autonomes qui fonctionnent en harmonie. Si l’information suscite aujourd’hui encore l’étonnement, c’est qu’elle est récente – le cerveau entérique, découvert dès 1860, a été oublié pendant un siècle avant d’être redécouvert dans les années 1990 – alors même que nous disposions depuis longtemps des moyens pour l’identifier. Pour Frédéric Laloux, la raison est simple: nous serions prisonniers de notre système de croyances. Dans «une vision hiérarchique du monde, il ne peut y avoir qu’un seul cerveau qui dirige le corps, comme il ne peut y avoir qu’un patron à la tête d’une organisation».

Pleine confiance

Notre vision du monde limiterait-elle aussi notre façon de penser les organisations et le management? C’est la question que se pose Frédéric Laloux dans «Reinventing Organizations", au moment où «à la base comme au sommet de la pyramide, les entreprises sont trop souvent des lieux sans âme». Comment alors remplacer cette vieille structure hiérarchique et inventer une autre façon de fonctionner? Pour l’ancien partenaire associé chez McKinsey, la question est moins philosophique que pratique, et mérite des réponses concrètes. Il s’intéresse à la façon dont certaines organisations fonctionnent déjà selon le nouveau modèle qui émerge. «Quand la confiance remplace la peur, la hiérarchie pyramidale continue-t-elle d’être la structure la plus appropriée? Aurons-nous encore besoin de toutes ces règles, ces budgets détaillés, ces objectifs et ces feuilles de route qui donnent aux dirigeants d’aujourd’hui le sentiment qu’ils maîtrisent la situation?» Ce nouveau modèle se caractérise, pour les entreprises, par un changement fondamental de la relation à l’autorité. Pendant trois ans, l’auteur a étudié des entreprises novatrices répondant à des critères stricts de sélection: elles comportent au moins 100 collaborateurs, et fonctionnent depuis au moins cinq ans avec «des structures, des modalités, des processus et une culture profondément en cohérence avec les caractéristiques du prochain stade de développement». Parmi elles l’américain AES, une des plus grandes entreprises mondiales de production et distribution d’électricité, avec 40 000 collaborateurs et des centrales dans des douzaines de pays; mais aussi Sun Hydraulics, Patagonia, FAVI, et le média Sounds True.

Organisme vivant

En étudiant ces différentes organisations, l’auteur dégage des structures et des modes de fonctionnement souvent étonnamment similaires. Les fondateurs de ces entreprises pionnières ont ainsi souvent recours à la métaphore de l’organisme vivant pour parler de leur entreprise. Les organisations pionnières font aussi apparaître des avancées majeures, comme l’autogouvernance, ou l’affirmation de soi puisqu’elles invitent les collaborateurs à venir au travail sans dissimuler leurs émotions ou intuitions. L’auteur analyse enfin les conditions nécessaires pour faire vivre ce nouveau modèle: par où commencer, comment inciter vos collègues à vous suivre? Car si la nécessité de trouver de nouveaux modes d’organisation est de plus en plus criante, «celui qui prend le risque de s’écarter de la pensée managériale actuelle pour s’aventurer vers l’inconnu a toutes les chances de rencontrer des résistances, de se faire traiter d’idéaliste ou d’insensé».