La pandémie met en lumière une histoire ancienne comme la politique ou le management: par beau temps, il suffit de suivre le mouvement. La gestion devient dès lors le plus souvent celle dites des affaires courantes. Elle revient à accompagner l’évolution dans le bon sens, si possible sans à-coups, avec dans le meilleur des cas un peu de vision de l’avenir, en prenant un minimum de risques. Cela tout en faisant en sorte de laisser entrevoir qu’on y est pour quelque chose, ce qui revient à gérer son image devant des électeurs, des conseils d’administration ou des actionnaires. On apprend à le faire dans les partis politiques, les écoles de leadership ou de management.

Mais une crise, c’est autre chose. C’est le mauvais temps. Et lorsque tout ne se passe pas comme prévu, la crise permet de révéler les caractères. Elle souligne les forces et faiblesses de ceux qui sont en charge, au sein des gouvernements ou des structures de santé notamment. Tandis que le monde et la Suisse affrontent le plus important défi sanitaire de l’après-guerre, qu’observe-t-on pour le moment du côté du leadership?

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Rassurer d’abord

Le principe général qui a aussitôt émergé, c’est celui du «chef de guerre». Dirigeants nationaux, médicaux, cantonaux, tous ont adopté une même ligne: d’abord rassurer, ensuite annoncer que la situation sur le front demeure sous contrôle. «Ce qui frappe d’abord, explique le philosophe et ancien ministre français Luc Ferry, c’est un consensus général sur ce qui se passe.» En gros, les problèmes et solutions sont les mêmes partout. Manque de masques, de solutions désinfectantes, de respirateurs, et ensuite la logique du confinement de la population. La nuance ne s’est jouée le plus souvent que sur le temps pris à décider de ce confinement, par exemple aux Etats-Unis, au Royaume-Uni, désormais en Russie. «La marge de manœuvre des dirigeants est vite apparue infinitésimale, dans cette crise, poursuit Ferry. C’est ce qui explique que l’on a bien du mal à désigner des vrais leaders: les gouvernements sont, dans cette histoire, à la remorque de la science. Ce qui n’est pas forcément une mauvaise nouvelle.»

Ce qui se joue alors, en termes de leadership, c’est plutôt la légitimité de celui qui prend la décision, la confiance qu’on lui accorde, la manière dont la démocratie admet que l’on limite les droits démocratiques. Mais en tâchant d’éviter les messages trop anxiogènes, ou infantilisants. Le résultat est parfois paradoxal, comme le soulignait il y a quelques jours dans Le Point le philosophe allemand Peter Sloterdijk, pour qui l’angoisse des dirigeants est d’être accusé de négligence: «Il faut d’abord constater que nous vivons à l’âge de la surréaction. Etre moderne, cela veut dire croire au primat de l’agir. Donc, au moment où l’on se trouve, pour une fois, dans une situation qui nous imposerait un peu de passivité, on choisit la fuite dans l’activisme exagéré. Le souverain, c’est celui qui décide de l’état d’urgence. Et la validité d’une décision n’est pas déterminée par son contenu mais par le fait qu’elle est prise par une autorité considérée comme légitime.»

Popularité des dirigeants durant une crise

C’est aussi ce qui explique la popularité souvent en hausse des dirigeants durant une crise: François Hollande après l’attentat contre Charlie Hebdo, ou George W. Bush à la suite du 11-Septembre. Mais le phénomène ne dure pas forcément au-delà de l’épisode, Hollande comme Bush l’illustrant tout aussi parfaitement. Car ce qui peut transformer un dirigeant en leader au sens littéral, au-dessus des autres, réside ailleurs: dans une capacité de rupture, de courage et d’honnêteté qui le fait alors plus que simplement se démarquer, mais qui démontre une possibilité de changer le destin.

En management de crise, à l’Institut de management de Lausanne (IMD), on parle d’opportunité. «Ne gâchez pas une bonne crise, enjoint le professeur canadien Michael Watkins. Il est facile d’oublier que la crise passera, laissant dans son sillage une nouvelle normalité. Vous devriez commencer à vous préparer aux réalités de l’après-crise pendant que vous faites face aux défis immédiats. Parce que la crise va créer de nouvelles opportunités compétitives et va vous permettre d’accélérer les changements nécessaires.» Michael Watkins prend l’exemple du service de livraison FedEx qui, durant la crise des subprimes, est partie de l’idée que celle-ci allait passer, n’a pas procédé à des réductions d’effectifs aussi importantes que celles qui auraient été justifiées au moment T, mais en a profité pour mettre sur pied une «cellule de guerre» qui s’est concentrée sur la manière dont l’entreprise se démarquerait dans l’après-crise. Résultat, une hausse de 35% en 2012 par rapport à ce qu’ils connaissaient avant la crise. «Même un investissement modeste dans la mise en place d’une stratégie d’après-crise peut avoir d’énormes avantages pour votre organisation», appuie le professeur.

Honnêteté et courage

Enfin et surtout, les grands leaders de l’histoire sont ceux qui marquent la rupture par leur courage et leur honnêteté envers le peuple. Dans ce registre, la référence ultime demeure Winston Churchill. Le fameux «blood, sweat and tears», ce sang, cette sueur et ces larmes promis aux Anglais lors de la Seconde Guerre mondiale. La vérité nue, puis l’affrontement de cette vérité pour trouver de la force et un chemin. La guerre du coronavirus attend toujours son Winston Churchill.

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