Le chiffre sidère. 30% des salariés européens sont payés à ne rien faire. Ou si peu. Oui, alors que la pensée dominante ne parle que durcissement des conditions de travail, burn-out et employés sous pression, Christian Bourion démontre l’inverse dans Le Bore-out syndrom, un essai fulgurant sorti au début de cette année qui documente avec précision cette réalité de chômage déguisé.

Le Bore-out syndrom? C’est, depuis 2007, l’appellation contrôlée pour définir cette situation paradoxale et hautement toxique dans laquelle un travailleur reçoit un salaire sans recevoir la charge de travail qui va avec. Ils sont fonctionnaires, techniciens, assistants commerciaux, secrétaires de direction, agents d’accueil ou autres, leur cahier des charges est détaillé, mais sur le terrain, rien ne vient. Etre payé pour rêver toute la journée, le pied? Détrompez-vous, c’est l’enfer. Car, entre le mortel ennui et la culpabilité, le bore-outé ne peut que sombrer. Récit d’un syndrome ignoré.

Condamné à l’inactivité

Etre au chômage, c’est dur, bien sûr. «Surtout que, depuis cinq ans, le travail est repassé devant la famille en termes de référent identitaire», commence Christian Bourion, au téléphone. Plus que jamais, on est ce qu’on fait, et les chômeurs souffrent de cette pâleur existentielle.

Mais le bore-out est pire, assure ce docteur en sciences économiques qui enseigne à l’Institut commercial de Nancy, l’ICN Business School. «Son pouvoir de destruction de la personnalité est plus élevé, car il condamne à l’inactivité à l’intérieur d’un contrat de travail. C’est l’envoi au cerveau de ces deux notions contradictoires qui démolit l’employé concerné.»

Tous les témoignages concordent. Au début de la baisse de régime, pas de panique. Les affaires vont reprendre, se dit le salarié, et c’est plutôt agréable de pouvoir papoter autour de la machine à café, de s’octroyer des pauses déjeuner plus étoffées ou de passer deux-trois coups de fil privés. Et puis il a y internet, source inépuisable d’informations et distractions…

«Le sous-emploi fait de vous un loser»

Oui, mais très vite, les questions affluent et l’angoisse prend le dessus. «Si je ne travaille qu’une à deux heures par jour, c’est peut-être que je ne suis pas assez compétent(e)?» «Est-ce que je manque d’esprit d’initiative?» «Est-ce que je corresponds vraiment au profil désiré?», etc. Et si, par hasard, le bore-outé ne se pose pas lui-même ces questions, c’est son entourage qui prend le relais: «Quand vous êtes victime d’un burn-out, syndrome qui, entre parenthèses, ne concerne que 4 à 10% de la population professionnelle, vous êtes un héros, un collaborateur sursollicité, car tellement talentueux dans votre profession!, observe Christian Bourion. Quand vous avouez un bore-out, personne ne vous entend ou alors tout le monde vous condamne, car le sous-emploi fait de vous un loser, un type dont personne ne veut, un collaborateur qui est mis sur le carreau.»

Le bore-outé ne comprend rien à sa situation. Subitement ou petit à petit, son poste a perdu de sa substance, mais lui continue à être payé

A propos, l’économiste fait une distinction entre le placard et le bore-out. «Les employés réduits au placard ont au moins une raison pour expliquer leur disgrâce. En général, ils ont dévoilé un dysfonctionnement de l’entreprise ou se sont opposés à un projet particulier. Ça donne du sens à leur inactivité forcée, même si elle est pénible à supporter. Ils se considèrent comme des battants, des adversaires courageux. A l’inverse, le bore-outé ne comprend rien à sa situation. Subitement ou petit à petit, son poste a perdu de sa substance, mais lui continue à être payé. C’est le grand écart entre la fiction et la réalité qui le tue à petit feu.»

Deux responsables du massacre

Mais comment expliquer ce chiffre inouï de 30% de salariés européens bore-outés, un chiffre évalué à 10% en Suisse (lire plus bas)? «Il y a deux responsables du massacre et ils avancent de pair», répond Christian Bourion, avec un sens du récit affirmé. «D’un côté, les progrès technologiques ont raccourci les temps de production et le temps de réalisation de diverses tâches, dont celles de l’administration. De l’autre, le droit du travail est tellement rigide, en France notamment, que les patrons hésitent à licencier par peur d’une interminable guerre juridique. Sans compter, bien sûr, les titularisés de l’administration publique qui ne sont licenciés qu’en cas de faute grave. Lors de la récente réorganisation de la SNCF, par exemple, un bore-outé m’a avoué que 500 cadres supérieurs ne sortaient plus de chez eux tant leur fonction était virtuelle. Par contre, ils continuent à recevoir leur salaire…»

Pour Christian Bourion, ce système est une bombe à retardement. Aujourd’hui déjà, observe le spécialiste, 60% du salaire d’un employé moyen sert à financer les charges de l’Etat. Bientôt ce taux d’effort va s’élever à 80%, prophétise-t-il, «car notre modèle socio-économique est hérité des Trente Glorieuses alors que depuis longtemps, nous sommes entrés dans les Trente Piteuses! Le salaire ne peut pas tout supporter, il faudrait plutôt taxer les biens de consommation. Vu la vigueur des pays émergents, nous courons à notre perte», sanctionne encore l’économiste.

Après cinq ans, le point de non-retour

Revenons au bore-outé lui-même. Pourquoi est-ce si destructeur de recevoir un salaire sans rien faire? Quelles sont exactement les phases de cet effondrement intérieur? «D’abord, le salarié essaie de s’adapter. Il étire ses occupations ou les divise. Certains s’inventent des missions ou arrivent même à voler le travail des autres! Mais très vite, le bore-outé déprime, car il ne peut que réaliser sa réelle inutilité, il y a ce fameux écart entre la fiction, son statut d’employé et sa réalité, l’inactivité effective. On appelle ce hiatus une dissonance cognitive. A ce moment, il a deux solutions: partir ou contourner la réalité. Très peu partent à cause du chômage, beaucoup s’adaptent, et c’est grave, car après quelques années, de trois à cinq ans, un point de non-retour est atteint et la personne est quasi inemployable, car elle est habituée à l’oisiveté.»

Mais tout de même, si l’on sait que dans la fonction publique, il est impossible de licencier des fonctionnaires une fois nommés, comment se fait-il que le privé, lui aussi, continue à payer en si grand nombre des salariés inoccupés? «Tout cela est systémique. Pour des raisons de paix sociale, on a bloqué les possibilités juridiques d’adaptation du droit du travail à la réalité. Du coup, on rend impossible la mobilité professionnelle et on détruit ceux qu’on aimerait protéger. Quand j’étais petit – j’ai 70 ans aujourd’hui – si quelqu’un perdait son travail à 17h, il en trouvait un autre à 9h, le lendemain matin. Maintenant, par sa pesanteur, le système condamne de nombreux employés à mourir d’ennui dans des postes fantômes, des postes qui les vampirisent faute d’activité.»

Et Christian Bourion de conclure, avec une angoisse dans la voix: «Nous devenons ce que nous faisons. Cette réalité est trop souvent ignorée. Si nous acceptons de faire n’importe quoi, nous risquons de devenir n’importe quoi.»

Le Bore-out Syndrom, Christian Bourion, 241 p., Albin Michel, 2016


 

Le bore-out en chiffres

En Suisse: En 2005, une étude publiée par l’entreprise Kelly Services affirmait que 10% des employés helvétiques déclarent souffrir de l’ennui qu’ils éprouvent au travail. En 2007, sur son portail PME, la Confédération a confirmé ce chiffre.

En Europe: En 2009, Stepstone, site belge et européen d’offres d’emploi, mène la première enquête d’envergure sur 11 238 salariés dans le monde et établit que 39% d’Allemands, 33% de Belges, 29% des Suédois et 21% des Danois, soit en moyenne un Européen sur trois n’a pas assez de travail pour combler ses journées.


 

Christian Bourion en quelques mots

Docteur d’Etat ès Sciences économiques, Christian Bourion est Maître de conférences des Universités. A l’ICN Business School, (ex-Institut commercial de Nancy), il enseigne «le métier de responsable», «les méthodes de décision» et «la logique des comportements». Il est à l’origine de l’introduction de critères de sélection intégrant l’activité du «cerveau droit» des candidats (créativité, intuition et affectif) et d’un programme d’apprentissage comportemental sous forme de séminaires émotionnels. Ses recherches portent sur la montée de l’émotionnel dans les organisations et sur l’introduction de la proximité dans l’exercice du management et du pouvoir. La logique émotionnelle met en évidence le rôle clé joué par nos émotions dans l’apprentissage. Le management sans pouvoir présente une démarche pour ceux qui veulent diriger sans chercher à dominer les autres.


 

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