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Après sept ans sans titre pour Arsenal, Arsène Wenger est aujourd’hui heureux de ne pas s’être découragé.
© Catherine Ivill - AMA

Rencontre

Arsène Wenger: «Je suis un amortisseur de stress»

De passage à Genève, Arsène Wenger a confié au «Temps» sa vision du management sportif. Où il est question de constance, d’optimisme et de cercle vital

«Un jour ou l’autre, le temps vous donnera raison». L’ancienne campagne publicitaire de notre journal correspond à merveille à Arsène Wenger. Après avoir révolutionné la Premier League entre 1996 et 2006 (trois titres de champion, quatre Cups, deux finales de Coupe d’Europe), son club d’Arsenal entra dans une longue période sans titre entre 2006 et 2013. Moqué, critiqué, y compris par ses propres supporters, cet Alsacien à l’allure un peu rigide sut faire le dos rond. Le temps de financer la construction d’un nouveau stade, qui génère aujourd’hui des profits colossaux et qui, depuis deux saisons, projette à nouveau le club du nord de Londres vers les sommets. Arsenal, actuel leader du championnat d’Angleterre, reçoit Chelsea dimanche. Avant cette échéance, Arsène Wenger est venu comme chaque année au Salon international de haute horlogerie de Genève, où Le Temps l’a rencontré à l’invitation d’IWC.

Le Temps: Au SIHH, échangez-vous vos expériences avec des managers comme Georges Kern, CEO d’IWC?

Arsène Wenger: Nous avons des relations plutôt amicales mais l’on parle parfois un peu du travail parce que le problème d’une compagnie est le même que celui d’un club: il faut toujours rester compétitif et pour cela, toujours progresser parce que les autres bougent. La vie, c’est le mouvement, et la compétition, c’est le mouvement accéléré.

Sous votre direction, Arsenal a multiplié sa moyenne de spectateur par 1, 6, ses effectifs par 7, son chiffre d’affaires par 12, la valeur de son action par 40. Pressentiez-vous à votre arrivée que l’économie du football allait se transformer ainsi en une industrie du spectacle?

Non. Dans nos métiers, on est toujours projeté dans le futur mais à très court terme: le prochain match, la prochaine saison, le prochain transfert. C’est seulement lorsque l’on regarde derrière soi que l’on prend conscience de la distance parcourue. Quand je suis arrivé, nous étions 80, aujourd’hui nous sommes 600. Je n’ai pas eu la vision de ce développement, j’ai juste constaté que nous n’avions pas de terrains d’entraînement, un stade un peu exigu, j’ai fait le bilan de ce qu’il faudrait faire et on a essayé d’aller de l’avant. J’ai eu la chance d’avoir affaire à un Board très courageux. Les Anglais ont une grande qualité, ils sont optimistes. Ils pensent toujours que le lendemain va être meilleur. Il l’est devenu pour le football qui, en vingt ans, est devenu un phénomène de société exceptionnel. Gamin, je me vivais comme marginal parce que j’aimais le foot alors qu’aujourd’hui un joueur est quelqu’un d’important.

Comment avez-vous introduit le temps long dans un secteur, le football d’élite, dominé par la culture du résultat immédiat?

La responsabilité de tout manager est d’avoir une influence sur trois niveaux: les résultats, les individus, les structures. Quand vous parvenez à avoir une influence positive sur ces trois niveaux, vous pouvez dire que vous avez vraiment fait votre travail. J’ai une cette chance de pouvoir agir sur les trois domaines; dans les cultures latines, ce sont souvent trois personnes différentes qui se répartissent les rôles.

Vous donnez le sentiment de vous intéresser davantage aux pourcentages, c’est-à-dire aux moyennes, qu’aux chiffres bruts. Est-ce le cas?

Je pense toujours que le résultat est la conséquence de la qualité de la performance et je me concentre beaucoup sur ce qui fait la qualité de la performance. Quand vous êtes entraîneur de football, toute la semaine vous rencontrez des gens qui vous disent tous: «Dimanche, il faut gagner!» Mais le vrai problème est de savoir comment. Et cela passe par la performance. Comme le football est devenu extrêmement important, passionnel, il faut savoir gérer le stress. Je suis donc un amortisseur de stress, quelqu’un qui permet aux autres de se concentrer sur l’essentiel. Le sport de haut niveau possède cette difficulté exceptionnelle qu’il requiert d’être à la fois concentré et relâché. C’est un équilibre permanent à trouver. On entend tout le temps: «Ils ne se battent pas assez!» mais si vous ne jouez pas libéré, vous ne pouvez pas être performant non plus. Tout le problème du sportif de haut niveau est de parvenir à pénétrer dans cette zone mentale où tout paraît facile.

Est-ce pour protéger les joueurs que les managers de Premier League sont surexposés médiatiquement?

Nous protégeons les joueurs mais aussi l’institution. Nous portons la parole du club, donc nous devons en assumer la responsabilité. Un club, une équipe, doit être un cercle impénétrable. Vis-à-vis de l’extérieur, ce cercle doit donner le sentiment d’une union totale. Si les 600 employés du club parlent, il y aura forcément des opinions différentes. C’est un des problèmes aujourd’hui que posent les réseaux sociaux. Or, le club a besoin de véhiculer un message d’unité, de simplicité et de cohésion. Les gens ont toujours une image de l’extérieur, et cette image est souvent juste parce qu’ils sentent les ondes qui sortent du cercle, même s’ils ne l’expliquent pas.

Ces sept ans sans titre ont-ils été plus longs à traverser que vous ne l’aviez prévu?

Cela a été extrêmement dur mais, en même temps, j’étais en accord avec moi-même. Quand nous avons construit le stade, j’ai signé un contrat sachant que j’allais souffrir pendant cinq ans. Mais je savais également que ces cinq années seraient extrêmement sensibles et capitales pour l’histoire du club. Je me suis dit: «Si je suis bon, je maintiendrai le club durant cette période». Nous avons souffert parce que la malchance a voulu que les autres clubs investissent énormément d’argent au moment même où nous vendions pratiquement tous les ans les meilleurs joueurs que nous avions formés. Aujourd’hui, je suis content de ne pas m’être découragé.

La véritable qualité des gens, c’est d’avoir un objectif à long terme et de maintenir la concentration jusqu’à l’atteindre

Espériez-vous plus du fair-play financier?

Oui. Au début, je dois dire que j’en étais un fervent défenseur, mais très vite je me suis rendu compte qu’il allait être difficile à appliquer. Quand on regarde la structure d’un club comme Manchester City, c’est une organisation juridique très complexe qui offre toujours une solution pour contourner la règle. Dans le même temps, les instances du football ont perdu de leurs pouvoirs. J’ai connu l’époque où personne ne contestait une décision de l’UEFA. Aujourd’hui, on porte l’affaire devant le Tribunal arbitral du sport ou la Cour européenne. Les avocats trouvent toujours un vice et la décision est rendue inapplicable. Le fair-play financier a quand même eu une influence positive mais pas autant que je l’aurais espéré. Je trouve sain qu’une entreprise vive de l’argent qu’elle dégage. Peut-être qu’une solution à l’avenir consistera à mettre tous les produits financiers dans une même corbeille et les redistribuer de manière équitable entre tous.

Les fans ne parlent que de trophées. Mais le but de Thierry Henry contre Leeds, lors de son retour en 2012, ne leur laissera-t-il pas plus de souvenirs qu’une victoire en Cup?

Peut-être… Je n’en sais rien. Nous vivons dans un monde exigeant où les gens veulent toujours ce que vous ne leur donnez pas. Sur les vingt dernières années, Arsenal est, avec le Real Madrid, le seul club à avoir participé tous les ans à la Ligue des Champions. Moi je suis un grand admirateur de la constance, parce que je pense que la véritable qualité des gens, c’est d’avoir un objectif à long terme et de maintenir la concentration jusqu’à atteindre l’objectif. Très peu de gens dans la vie en sont capables. Quand je vous parle du record d’Arsenal, je suis fier de ça. Être champion une année et finir douzième l’année d’après, pour moi ce n’est pas pareil.

L’afflux massif d’argent va-t-il bouleverser la Premier League?

Vous savez comment cela fonctionne… 90% de cet argent va entrer directement dans la poche des joueurs. Cela a toujours été comme ça. Cela va peut-être renforcer le fait que le championnat d’Angleterre va attirer tous les meilleurs joueurs d’Europe.

Même Messi? Même Neymar? Même Cristiano Ronaldo?

À part peut-être trois ou quatre exceptions, qui sont justement le Real, le Bayern, Barcelone. Mais sinon, il est certain qu’un club comme Stoke City peut acheter des joueurs au troisième du championnat d’Espagne. Cela risque de vider de leur substance quelques ligues étrangères mais en même temps, il n’est pas sûr que ce phénomène va durer parce que les autres pays ne vont pas rester sans rien faire.

Cela va-t-il compliquer la tâche des clubs anglais en Ligue des Champions?

Oui parce que la compétition interne est terriblement difficile. Dans les phases de poule, vous êtes plus préoccupé par le prochain match de championnat que par la qualification. Cela a d’ailleurs failli nous jouer un mauvais tour.

Qu’est-ce qu’un nouveau titre de champion d’Angleterre changerait pour vous?

Pour moi, ce serait la satisfaction d’avoir tiré le maximum de mon équipe, et d’apporter du plaisir à ceux qui aiment Arsenal, et j’espère aussi à ceux qui aiment le football. Mais il reste 16 journées et le chemin est encore long.


En dates

1949 Naissance à Strasbourg.

1979 Champion de France avec le Strasbourg de Gilbert Gress.

1984 Entame sa carrière d’entraîneur à Nancy.

1988 Champion de France avec l’AS Monaco.

1994 Part au Japon entraîner Nagoya Grampus.

1996 Arrive à Arsenal. Il dirige les Gunners pour la 20e saison consécutive.

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