Le conseiller fédéral Hans-Rudolf Merz a joué un rôle décisif dans la vente de Swiss à Lufthansa. Opposant notoire au plan de sauvetage de Swissair, il a, dès son accession au Conseil fédéral, pris en main le dossier. Et c'est lui qui a d'emblée évoqué Lufthansa quand il est apparu que British Airways ne s'intéressait en réalité pas à sauver Swiss de son isolement. Son but a toujours été d'éviter une nouvelle recapitalisation, à laquelle la Confédération aurait été contrainte de participer si la vente n'était pas intervenue rapidement. Selon des proches du dossier, Hans-Rudolf Merz a clairement imposé sa stratégie aux autres grands actionnaires privés, qui étaient également pressés de trouver une solution. Il ne s'est pas contenté de déclarations. Il a pris l'initiative de réactiver les discussions avec Lufthansa et a convaincu les autres actionnaires de prolonger le pacte d'actionnaires pendant les négociations.

On a assez glosé sur les louvoiements stratégiques et les ballons d'essai de parlementaire du conseiller fédéral Hans-Rudolf Merz pour ne pas souligner son premier grand succès (hors votation sur la péréquation financière) depuis son entrée en fonction, voici quinze mois: la cession des titres que la Confédération détient dans Swiss. Car la vente de la compagnie nationale à Lufthansa est avant tout une opération financière, qui permet à cet adversaire farouche du renflouement d'octobre 2001 de fermer le robinet des finances fédérales, et de se débarrasser d'un problème politique encombrant.

En 2001, alors président de la Commission des finances du Conseil des Etats, Hans-Rudolf Merz combat de toutes ses forces l'engagement massif de son propre parti dans le projet Phoenix, la création à grand renfort d'argent public d'une nouvelle compagnie aérienne nationale sur les cendres de Swissair. Peu sensible aux arguments de sauvetage de dizaines de milliers d'emplois, l'Appenzellois reste fidèle à sa volonté inébranlable d'assainir les finances fédérales. Au nom de laquelle il s'est déjà opposé à celui qu'il remplacera plus tard (Kaspar Villiger, ministre des Finances et néanmoins collègue de parti), en refusant le crédit d'Expo.02 et la Fondation Suisse solidaire. La suite des événements le conforte dans son attitude: en janvier2003, tandis que Swiss songe à se transformer en compagnie «low-cost», il parle d'un «acte désespéré» et rappelle qu'il avait dit dès le départ que le business plan de Swiss (le fameux 26/26) était «irréaliste».

L'élection au gouvernement, en décembre 2003, d'un autre adversaire déclaré de l'opération Phoenix, Christoph Blocher, couplée avec celle, plutôt inattendue, de Hans-Rudolf Merz, fait plonger le titre Swiss de 30% en une semaine. Le «Père la rigueur» venu de la Chambre des cantons saisit le dossier dès son arrivée au pouvoir. A la demande d'un Moritz Leuenberger déjà empêtré dans les difficultés de l'aéroport de Zurich et les tensions avec l'Allemagne, Hans-Rudolf Merz prend la tête de la Délégation du Conseil fédéral chargée de superviser le développement de Swiss, au nom de la participation au capital de 20,4% détenue par la Confédération.

Trois semaines après son entrée en fonction, le nouveau ministre des Finances, influencé par ses nouveaux habits, déclare au Forum de Davos qu'une recapitalisation de Swiss n'est pas exclue, si tous les actionnaires principaux se mettent d'accord auparavant. Ceux-ci, lors de discussions exploratoires, balaient l'hypothèse. La ligne de Hans-Rudolf Merz est désormais limpide: «Vendre au plus vite les actions Swiss, mais pas à n'importe qui et sans foncer tête baissée vers n'importe quelle solution», glisse un connaisseur du dossier. En forçant un peu le trait, on pourrait traduire: chercher le meilleur arrangement avec Lufthansa…

«Vendre à Lufthansa? Pourquoi pas?»

Sans vouloir attribuer à Hans-Rudolf Merz un rôle qu'il n'a pas, son influence dépasse celle des autres grands actionnaires. Lorsqu'au printemps 2004 l'alliance avec British Airways commence à sentir le roussi – les Britanniques voudraient prendre sans rien donner –, il relance de son propre chef la piste allemande. Le 4 juin, à la radio, il lâche: «Vendre à Lufthansa? Pourquoi pas?»

Il ne se contente pas de déclarations. C'est lui qui réactive les discussions avec la compagnie allemande. «Il ne fallait pas être un expert pour voir qu'avec British Airways hors course, et Air France occupée à son absorption de KLM et son alliance avec Alitalia, il ne restait plus d'autre solution valable que Lufthansa», commente un collaborateur. Comme en été 2003, lors de la première tentative d'approche de la compagnie allemande, les négociations portent sur l'intégration de Swiss. Mais il faut éviter ce qui a provoqué l'échec du premier acte: l'exigence de Lufthansa que la compagnie suisse soit recapitalisée avant d'être cédée.

Hans-Rudolf Merz prend une nouvelle fois l'initiative: il convainc des actionnaires institutionnels de plus en plus impatients de reconduire encore un an le pacte de «lock-up», par lequel les principaux détenteurs de titres Swiss s'interdisent volontairement de vendre leurs actions. Mais il fixe un ultimatum au conseil d'administration de la compagnie: il faut trouver une solution viable avant août 2005, qui permette le désengagement de l'Etat sans réinjection de fonds publics.

«Le but de Merz, c'était de permettre à Swiss d'être rachetée, mais de survivre jusque-là sans devoir se saigner davantage», explique une source proche de l'affaire. La solution Lufthansa est l'aboutissement de ce processus. Celui-ci porte de bout en bout l'empreinte de Hans-Rudolf Merz: sans illusions sur la capacité de récupérer les 600 millions injectés dans Swiss, décision qu'il avait désapprouvée, il permet de tirer un trait sur un épisode qui, s'il s'était prolongé, menaçait de peser encore sur les finances fédérales. Du point de vue de la politique aérienne et économique, le résultat est moins probant: le Conseil fédéral l'a dit lui-même mardi soir, dans l'industrie privée du transport aérien, les garanties ne valent rien.